HR Today | 09/2007 | Text: Connie Voigt

«Die Epoche der grenzenlosen Spekulation wird uns als die <dark ages› in Erinnerung bleiben»

Deepak Chopra ist Mediziner und spiritueller Weisheitslehrer. Michail Gorbatschow bezeichnet ihn als «einen der klarsten und inspirierendsten Philosophen unserer Zeit». Am 8. Oktober wird er an einem ganztägigen Seminar über die «Seele des Leadership» referieren. Eine kurze Einführung in seine komplexe Philosophie.

Was verstehen Sie in der heutigen Zeit als Ihre zentrale Botschaft an Manager in Führungspositionen?
Deepak Chopra: Die Hauptaufgabe eines guten Managers besteht darin, sein Verständnis zu entwickeln für die unendlichen Potenziale, die jeder Mensch in sich trägt. Wenn sie erst einmal die einzelnen Potenziale jedes Teammitglieds erkennen, dann sehen sie in der Kombination noch mehr Möglichkeiten, eine Vielzahl von Zielen zu erreichen. Allerdings sind diese Ziele nicht monetärer Natur, sondern sie sind das Resultat der Prozesse, denen ich sehr viel Bedeutung gebe.

Was verstehen Sie unter diesen Prozessen?
Zu viele Manager haben ausschliesslich das eine Ziel vor Augen, finanziell erfolgreich zu sein. Sie lassen dabei nur allzu oft ausser Acht, dass es bei allen Wegen zu diesem finanziellen Erfolg ja eigentlich immer um Prozesse in den Menschen geht, welche sie erst zu diesem Ziel führen können. Sie vergessen bei dieser totalen Fokussierung auf das Erreichen ihrer Vorgaben nicht nur ihre eigenen Wünsche, sondern auch noch die ihrer Mitarbeitenden.

Von welchen Wünschen sprechen Sie?
Jeder Mensch braucht das Gefühl von Liebe und von Zugehörigkeit. Beziehungen mit unserer Umwelt insgesamt sind für uns enorm wichtig. Sie sorgen für unsere eigene Wertschätzung, für unsere Kreativitätsfähigkeit und nicht zuletzt für unsere Visionen und Inspirationen. Jeder Mensch sucht in seinem Leben nach dieser Transzendenz. Aber immer noch richten die meisten Menschen ihr Leben auf finanzielle Erfolge aus.

Woran mag das liegen?
Es beginnt bereits in unseren Bildungssystemen, die junge Menschen in eine starre, rein auf Ergebnisse orientierte Struktur pressen. Die Ausbildungsprogramme der westlichen Welt richten sich nach Resultaten, die Menschen liefern. Sie orientieren sich nicht an den Prozessen, die zu den Ergebnissen führen, obwohl die Analyse dieser Prozesse doch viel lehrreicher wäre. Dieses Phänomen lässt sich auch auf das Prinzip der Loyalität von Mitarbeitenden in Unternehmen übertragen: Sind Mitarbeitende dem Betrieb und den Chefs gegenüber loyal, dann kommt es auch von ganz alleine zu guten Resultaten. Davon abgesehen kommen die guten Resultate dann mit sehr viel Freude und Leichtigkeit zustande.

Wie können sie denn diese Freude erreichen?
Es geht im Prinzip darum, die Menschen zu inspirieren. Das funktioniert nur, wenn sie einen emotionalen Bund schaffen. Jede andere Art der Führung führt früher oder später zu Korruption. Beispielhaft dafür sind die Arbeitsstrukturen in Wall-Street-Firmen. Deren Art Führungsstil bezeichne ich mittlerweile als altertümlich. In 10 bis 15 Jahren wird aber dieser Arbeitsstil ganz gewiss verschwinden. Es gibt zum Glück bereits fortschrittlich denkende Manager, die eine mehr holistische Sichtweise in ihren Managementstil aufnehmen.

Was meinen Sie konkret mit «holistisch» in diesem Zusammenhang?
Ich arbeite beispielsweise mit einem Tochterunternehmen von Pepsi zusammen. Dessen Management hat in seinen Leadership-Programmen Themen aufgenommen wie wiederverwendbare Stoffe für ein umweltorientiertes Recycling und diverse andere Aspekte, die auf die unzähligen kreativen Potenziale der Menschen fokussieren. Und dieses Unternehmen ist kein Einzelfall. Es gibt inzwischen schon eine ganze Reihe weiterer Firmen, bei denen ein solcher «total shift» zum ganzheitlichen Ansatz hin stattfindet.

Viele Private-Equity-Unternehmen denken derzeit aber in eine extrem andere Richtung – nämlich rein profitorientiert. Wie wollen Sie die bekehren?
Auch solche Unternehmen werden noch die Vorteile des prozessorientierten Handelns erkennen. Und diese Vorteile lassen sich bereits durch Studien belegen. Diese Untersuchungen spiegeln eine Veränderung unserer Prioritäten wider. Ein Human-Research-Institut in New York – das übrigens von Frauen geleitet wird und ausschliesslich weibliche Angestellte hat – führt Trendstudien durch, aus denen hervorgeht, dass für Menschen heute das «well-being» in ihrem ganzen Dasein oberste Priorität hat.

Wo sehen Sie Defizite, deren Behebung zu diesem «well-being» beitragen würde?
Die Bereiche sind sehr divers. Sie reichen von Verbesserungen in unseren juristischen Systemen, im Ökosystem, in unseren Gesellschaften bis hin zur Vermittlung von Sicherheit innerhalb von Teams sowie von emotionaler und mentaler Befriedigung. Die Ergebnisse solcher Studien sind für mich ein klares Indiz dafür, dass die Geschäftsleute der alten, rein profitorientierten Schule bald abtreten müssen.

Wie machen Sie das jetzt und heute den Leuten an der Wall Street klar?
Ich spreche mit ihnen. Es kann ja wohl nicht sein, dass 2,2 Billionen US-Dollar an der Wall Street zirkulieren, von denen nur 2 Prozent für Produkte und Dienstleistungen im Umlauf sind. 98 Prozent des Geldumlaufs basieren lediglich auf Gewinnspielerei und Manipulation! Diese Zeit der grenzenlosen Spekulationen wird in unsere Menschheitsgeschichte als die «dunklen Zeiten» eingehen (im Original: «We will look back at this time as the dark ages», Red.), da – um nur eine Zahl zu nennen – gleichzeitig 15 Prozent der Weltbevölkerung mit weniger als zwei Dollar pro Tag leben müssen. Ganzheitlich betrachtet betrifft dieses Ungleichgewicht letztendlich jeden Menschen.

Inwiefern sind alle von der Armut betroffen?
Durch dieses enorme Ungleichgewicht ereilen uns Phänomene wie Terrorismus, Kriege, eine gestörte Umwelt und viele andere Dinge, die ich als chaotische Zustände bezeichne.

Beginnen wir also im Kleinen – in einer Unternehmung. Was kann ein HR Manager tun, um die Werte von Mitarbeitenden oder noch zu Rekrutierenden zu messen?
Talente zu rekrutieren, bedeutet nicht, das Wissen dieser Menschen abzuklopfen. Es geht um die inneren Werte. Was ist diesen Menschen im Leben wichtig?

Wie messen Sie denn solche inneren Werte?
Wir haben im Chopra-Center ein sogenanntes «soul profile» erstellt. Mit diesem Profil kann jedes Unternehmen erkennen, welche der Kandidaten und Kandidatinnen welchen Wert in das Unternehmen bringen. Dieses Profil ermittelt den Grad an Leidenschaft, die Visionen der Menschen, den Level an Commitment, die Fähigkeit zur emotionalen Bindung, die Kunstfertigkeit, eine gute Geschichte zu erzählen, und das Niveau an Verständnis für immaterielle Dinge und Zusammenhänge.

Und wie testen Sie dann die Ergebnisse dieser Messungen?
Dafür haben wir ein «spirituelles Profil» entwickelt. Dieses Profil wiederum fragt Menschen nach der Qualität ihrer Beziehungen zu den Mitmenschen. Oder wir fragen sie nach ihren individuellen Vorbildern aus Religion, Politik oder Geschichte allgemein.

Es gibt Menschen, die leben wunderbar auch ohne Vorbild. Ist ein Vorbild ein Muss?
Ich beziehe mich auf den Psychologen Carl Gustav Jung, der sagte, dass Menschen mit einem Archetypen als Vorbild mehr im Leben erreichen als solche ohne persönliche Heldenbilder. Auch Nelson Mandela und Mahatma Gandhi, die vielen Menschen heute als Vorbild gelten, hatten ihre Helden in der Geschichte, die ihnen als Mentoren ihrer Inspiration dienten.

Wer ist Ihr persönliches Vorbild?
Mein Vorbild ist Buddha, weil er die Fähigkeit hat, mitzufühlen, in Interdependenzen denkt, bedacht handelt und resistent ist.

Welche Fähigkeiten sind bei den Menschen heutzutage defizitär?
Es sind oft genau die Fähigkeiten, die einen guten Manager ausmachen, wie zuhören können, Emotionen zulassen, das Entwickeln und Durchführen von langfristig angelegten Aktionsplänen und viele mehr. Aber auch der Einsatz der Intuition kommt oft zu kurz. Intuition ist eine Form von Intelligenz und ist holistisch in uns angelegt. Intuition ist Teil unseres Seins. Intuitive Menschen sind äusserst wachsame Personen, die ihr Umfeld konstant wahrnehmen und aufnehmen. Intuition gibt uns die Möglichkeit, auf bewusste Denkanstrengungen verzichten zu können und trotzdem treffsicher zu entscheiden.

Wenn ein Mensch zu Ihnen kommt, der von sich sagt, über keine Intuition zu verfügen, auf die er sich verlassen kann – wie lehren Sie ihm Intuition?
Ich lehre ihm zunächst die Schärfung seiner Sinne. Das funktioniert zuerst auf körperlicher Ebene, indem ich mit ihm zusammen seine Augenbewegungen verfolge, auf die Tonlage seiner Stimme höre, die Gestik beobachte. Wir betrachten die emotionalen Zusammenhänge und sehen, wie das Individuum mit Geräuschlosigkeit umgeht. Das sind nur einige Elemente; letztendlich geht es um das harmonische Zusammenspiel von Körper, Herz, Seele und Geist. Wenn alle vier synchron arbeiten, dann verfügen Sie über eine verlässliche Intuition.