HR Today | 05/2007 | Text: Katrin Piazza

Der Umgang mit Kunden, die lieber keine wären

Hohe Ansprüche von allen Seiten prägen das Arbeitsumfeld in Privatkliniken. In der Privatklinikgruppe Hirslanden wird einiges getan, damit sich alle Mitarbeitenden zu grösstmöglicher Kundenorientierung verpflichten. Dazu gehören unter anderem auch Rollenspiele mit Schauspielern.

Dienstleistungen werden von Kunden üblicherweise bewusst gewählt und freiwillig in Anspruch genommen. In den dreizehn Privatkliniken von Hirslanden ist es ein wenig komplizierter. Einerseits suchen sich die Patienten aus, in welcher Klinik sie einen Eingriff vornehmen lassen wollen. Im hart umkämpften Gesundheitssektor aber ist die Konkurrenz gross, selbst öffentliche Krankenhäuser bieten eine private Abteilung an. Haben sich die Patienten einmal entschieden, sind sie aus der Sicht der Klinik Kunden, aus ihrer eigenen Perspektive aber nicht unbedingt: Patienten wären lieber keine Patienten, sondern gesund.

«Niemand geht in ein Spital, um Ferien zu machen», bestätigt Marta Omlin Betschart, Leiterin Human Resources der Privatklinikgruppe Hirslanden, und fügt hinzu: «Es geht bei uns nicht um Wellness. Unsere Mitarbeitenden haben meist mit Menschen in existenziell schwierigen Situationen zu tun.» Umso pfleglicher muss mit ihnen umgegangen werden. Komplizierend kommt hinzu, dass von Seiten der Klinik nicht die Patienten – intern werden sie «Guests» genannt –, sondern primär die Belegärzte als Kunden gelten. Auch diesen steht schliesslich frei, in welcher Klinik sie praktizieren und ihre Patienten behandeln wollen.

Die Ansprüche an die Dienstleistungsqualität werden von verschiedenen Anspruchsgruppen definiert. Gemeinsam sei diesen nur, dass ihre Ansprüche sehr hoch seien, erklärt Omlin. Dienstleistungskompetenz hat einen so hohen Stellenwert im Unternehmen, dass sie als Teil der Strategie betrachtet wird. Die Verantwortung dafür ist folglich ganz oben angesiedelt: in der Konzernleitung. Die HR-Abteilung auf Konzernebene sieht es als ihre Aufgabe, die Kliniken und deren Mitarbeitende mit den nötigen Instrumenten zu versehen, damit die Dienstleistungsqualität in allen Häusern den hohen Ansprüchen genügen kann, beispielsweise in Form von konzernweit entwickelten und angebotenen Kursen, Seminaren und Workshops. Omlin versteht sich und ihre Mitarbeitenden deshalb auch als Dienstleistende im engeren Sinn: «Unsere Existenzberechtigung ergibt sich direkt aus dem Nutzen, den wir den Kliniken bringen. Sie entscheiden, ob wir unseren Job gut machen und das Geld, das sie für die Shared Services bezahlen, wert sind.»

Verantwortlich für Umsetzung und Implementierung dieser Instrumente sind die Kliniken selbst. So verfügt jede Hirslanden Klinik über eine eigene Personalabteilung und in der Regel auch über eigene Customer Relationship Manager, die die strategischen Vorgaben in Bezug auf Dienstleistung und Servicequalität im Haus umsetzen, beispielsweise mittels der monatlichen, von externen Organisationen durchgeführten Patientenbefragungen oder der regelmässigen Umfragen unter Mitarbeitenden und Ärzten.

Pflegende werden nicht einfach als Dienstleister geboren, zumindest nicht alle. Diese Tatsache nennt Omlin die grösste Herausforderung für ein Unternehmen, das sich nicht ausschliesslich, doch zu einem wesentlichen Teil mit der Qualität seiner Dienstleistungen profiliere und von der Konkurrenz unterscheiden wolle. Wer sich für den Beruf der Krankenschwester oder des Krankenpflegers entschieden habe, betrachte die Pflege als sein Kerngeschäft. «Es gibt Pflegende, die Mühe damit bekunden, zusätzlich zu ihrem Pflegeauftrag auch den Dienstleistungsauftrag zu erfüllen.» Gerade diesem kommt in einer Privatklinik, bei der nicht alle Handgriffe aus medizinischer Sicht zwingend nötig seien, aber grosse Bedeutung zu. Schliesslich müssten die Kliniken streng nach wirtschaftlichen Überlegungen geführt und jede Handreichung, jede Einzelleistung abgerechnet werden. Von Seiten des Pflegepersonals seien da schon mal Proteste zu hören wie «Wir sind doch nicht der Room Service!» oder «Wir haben uns für den Pflegeberuf entschieden, nicht für einen Bürojob!». Omlin zeigt Verständnis für diese Haltung, die teilweise auch echte Gewissensnöte von Pflegenden spiegelten, deren Hauptanliegen es sei, alles für das Wohl des Patienten zu tun, dies aber aus traditioneller Sicht hauptsächlich aus pflegerischer Sicht täten. «Und sich daher manchmal auch nicht dafür interessieren, wie und ob ihre Leistung finanziell abgegolten ist.» Dennoch hätten auch die Pflegenden das Konzept der Privatklinikgruppe umzusetzen.

«Kundenorientierung ist unser Thema.» Diese Haltung wird in den meisten Kliniken bereits an den Einführungstagen für die Neuen thematisiert. Für die nachhaltige Implementierung eines Dienstleistungsbewusstseins genügt dies aber nicht, weiss auch Ursula Bopp, Personalleiterin in der Hirslanden Klinik Aarau: «Dieses Thema kann nicht ein für allemal erledigt sein, man muss kontinuierlich und permanent daran arbeiten.» In speziellen Workshops zu den Themen wie Kundenorientierung, Gesprächsführung, Umgang mit Stress oder auch psychologische Spiele werden die Mitarbeitenden einerseits sensibilisiert und andererseits auf schwierige Situationen vorbereitet. Die Workshops stehen sämtlichen Mitarbeitenden offen, unabhängig von ihrer Funktion. «Wir halten uns auch an unsere Grundsätze und Teamregeln, achten auf die Einhaltung unserer Verhaltensregeln unseren Kunden gegenüber», führt Bopp weiter aus, «was sich beispielsweise auch im professionellen Umgang mit Reklamationen zeigt. Ausserdem achten wir auf eine angenehme und entspannte Atmosphäre und verabschieden unsere Kunden persönlich und mit Händedruck.» Da die Klinik über dreissig verschiedene Abteilungen verfüge, die alle aufeinander angewiesen seien, müsse die Kundenorientierung auch intern gelebt werden, erklärt Bopp: «Wer ein Problem lösen muss, kann dies nur so schnell tun, wie er von Kollegen oder anderen Abteilungen Support oder Antworten bekommt.» Gerade weil die gegenseitige Abhängigkeit so gross sei, werde in Zukunft der Aspekt der Kommunikation im Dreieck Arzt – Mitarbeitende – Patient in der Weiterbildung stärker gewichtet: «Unsere Umfragen haben gezeigt, dass in der Weitergabe der Information an den Schnittstellen dieses Dreiecks die meisten Konflikte entstehen.»

Die Qualität der Dienstleistung misst sich an Kleinigkeiten. Und diese erschliessen sich meist nicht über die Theorie, sondern erst in der Praxis. Dies zumindest hat Nicola Fielder beobachtet, Personalleiterin der Klinik Hirslanden hoch über dem Zürichsee. Um aber nicht die Patienten zu Übungsobjekten zu machen, sondern ihren Mitarbeitenden Gelegenheit zu geben, ihre Dienstleistungskompetenz in einem entspannten Umfeld zu trainieren, wurde in ihrer Klinik zusammen mit dem Forum Theater ein spezieller Workshop entwickelt. Diese Schauspielgruppe hat sich darauf spezialisiert, Verhaltensänderungen mit Mitarbeitenden einzustudieren. Dafür erfragen die Schauspieler im Vorfeld von den Betroffenen der Pflege, der Rezeption und anderen Abteilungen die kritischen Situationen, die sie danach in Szene setzen und am Workshop den Teilnehmern vorspielen. «Beispielsweise der Moment, in dem ein schwieriger Patient verlangt, von einer bestimmten Person nicht mehr gepflegt zu werden», erzählt Fielder, «oder die Begrüssungsszene an der Rezeption.»

Zur Verdeutlichung der beteiligten Emotionen würden die Szenen von den Schauspielern zwar überspitzt dargestellt, die Situation an sich sei den Teilnehmern aber meist geläufig. Bei der Wiederholung sind sie eingeladen, die Darstellung der Schauspieler an dem Ort zu unterbrechen, an dem sie denken: «Hier sollte es anders laufen.» Wer es sich zutraut, darf dann gemeinsam mit den Schauspielern die Szene in einem anderen Verlauf darstellen. Das Spielen falle den Laien höchstens anfänglich schwer, erinnert sich Fielder, die selbst bereits an einem solchen Workshop teilgenommen hat. Dank dem Improvisationsgeschick der Schauspieler seien die meisten Teilnehmer schnell mitten im Spiel: «Dann kann man nur noch reagieren, nicht mehr reflektieren.» Der Erinnerungswert des Gelernten sei durch die direkte Beteiligung sehr hoch, erklärt Fielder, die von den begeisterten Teilnehmern oft höre, dass sie sich danach immer wieder an die gespielten Szenen erinnert haben. Als weiteren Pluspunkt wertet sie die Tatsache, dass die eineinhalbstündigen Trainings wenig Vorbereitung brauchen, im Haus stattfinden und deshalb innerhalb der normalen Arbeitszeit absolviert werden können. Auch den finanziellen Aufwand hält Fielder für gerechtfertigt: Eine Trainingseinheit à 90 Minuten mit zwei Schauspielern und maximal zwölf Teilnehmern koste 1500 Franken. Zusätzlich zu diesen Trainings, die alle Mitarbeitenden mindestens einmal im Jahr absolvieren, werden in der Klinik Hirslanden auch andere Aktionen in Sachen Kundenorientierung organisiert. In diesem Jahr etwa wird alle zwei Monate per Postkarte mit einer Karikatur an die Kundenorientierung erinnert.

Selbst wenn Pflegende oder auch Ärzte keine geborenen Dienstleister sind – wer will, kann es lernen. Davon sind die drei HR-Fachfrauen überzeugt. «Wenn sie es lernen, merken sie, dass ihre Beziehungen zu den Patienten eine ganz neue Qualität erfahren», sagt Marta Omlin. Neben den diversen Fortbildungsmassnahmen vertraut die Personalleiterin auch auf die Kraft des gelebten Vorbilds. Es sei kein Zufall, dass in der Verwaltung und auf Direktionsebene des Konzerns einige Führungskräfte arbeiteten, die ursprünglich – wie auch Omlin selbst – aus der Hotellerie stammten. «Die hundertprozentige Kundenorientierung ist im anspruchsvollen Gastgewerbe längst Pflichtfach. Es fällt uns daher leichter als anderen, es vorzuleben.»