HR Today | 11/2006 | Text: Mark Hoyal

Talent-Management-Methoden zur Sicherung von Innovation

Dem HRM als Schaltstelle zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitenden kommt eine zentrale Rolle bei der Förderung von Talenten zu – und somit bei der Optimierung von Wettbewerbsvorteilen. Wie bei den Konzernen IBM, Roche und Serono Anreize für die Mitarbeitenden geschaffen werden, zeigt eine Untersuchung von Hewitt.

«Innovate or die». Jack V. Matsons beliebtes Management-Buch ist in unserem dynamischen, sich ständig wandelnden Geschäftsumfeld zum Klassiker geworden. Unternehmen suchen ständig nach der nächsten innovativen Idee, die sie von ihren Mitbewerbern abhebt. Eine weitere Allgemeinweisheit besteht in der allgegenwärtigen Formulierung «Unsere Mitarbeitenden sind unser grösstes Kapital», also der Meinung, dass der Mensch die wichtigste Ressource für den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens darstellt. Wenn diese beiden Aspekte der Schlüssel zum Wettbewerbsvorteil sind, dann fällt HR eine entscheidende Rolle zu. Und zwar sicherzustellen, dass die Mitarbeitenden entsprechend gerüstet sind, um das Unternehmen durch Innovation vorantreiben zu können. Dieser Artikel untersucht bei IBM, Roche und Serono, wie HR durch Fokussierung auf drei erfolgsentscheidende Faktoren Innovation im Unternehmen fördert: Honorieren von Erfolg, Talente gezielt fördern und Schlüsseltalente wirkungsvoll einsetzen.

Honorieren von Erfolg: Seronos Invention Reward Plan

In vielen Organisationen werden Ziele so gesteckt, dass sie einfach zu erreichen sind. Wird das Ziel dann ein wenig übertroffen, wird eine Belohnung vergeben. Oftmals werden solche Leistungen viel grosszügiger belohnt, als wenn viel höher angesetzte Ziele nur knapp nicht erreicht wurden. Als wir einen unserer Kunden, eine grosse Produktionsfirma, darauf hinwiesen, stimmte eine der Führungskräfte zu: «Wir belohnen durchschnittlichen Einsatz genauso wie die Fähigkeit, Risiken einzugehen, die das Unternehmen braucht. Wir geben den Leuten so das (falsche) Signal, sie sollen auf Nummer sicher gehen, weil es keine Prämien für Mehrleistung gibt und man sogar der Verlierer sein kann, wenn man sich hohe Ziele setzt!»
Serono jedenfalls hat einen spezifischen Plan zur Belohnung von Innovation entwickelt. Geoffrey Matthews, Leiter von Corporate Human Resources bei Serono, erklärt: «In der biopharmazeutischen Branche kommt lediglich eine von 10000 Substanzen jemals auf den Markt, sodass ein ständiger Innovationsfluss essenziell ist.» Vor fünf Jahren führte Serono den Plan zur Honorierung von Innovationen (Invention Reward Plan, IRP) ein. Durch ihn werden Erfindungen und Know-how identifiziert, gewürdigt und belohnt, die einen wichtigen Beitrag für das Unternehmen darstellen. Seitdem wurden mehr als 100 Mitarbeitende nach dem IRP belohnt. Davon profitiert haben Wissenschaftler ebenso wie Ingenieure, Patentanwälte und sonstige Personen, die entscheidend am Innovationsprozess beteiligt waren.
Das HRM spielte eine zentrale Rolle bei der Entwicklung und Koordination des Plans. Ein wichtiger Teil war es, die verschiedenen Beteiligten, wie beispielsweise Mitarbeitende aus Forschung und Entwicklung, Patentanwälte und das Produktionspersonal zusammenzubringen. HRM war des Weiteren federführend in der periodischen Überprüfung der Effektivität des IRP seit seiner Einführung. «In diesem Sinn», so bestätigt Geoffrey Matthews, «anerkennt der Plan nicht nur den Erfinder, sondern fördert auch gute Teamarbeit, indem er die Personen belohnt, die eine treibende Kraft bei der innovativen Arbeit waren. Durch die Auszeichnungen werden nicht nur patentierte Erfindungen honoriert, sondern auch Verbesserungen des Know-hows des Unternehmens.»

Neben der finanziellen Vergütung, die mit dem Plan einhergeht, besteht das wichtigste Element in der Anerkennung durch die Geschäftsleitung sowie die oberste Führungsebene von Serono. Mitarbeitende können auch selbst Nominierungen einreichen, sodass der Anreiz zur Innovation auf allen Ebenen des Unternehmens verstärkt wird. Matthews glaubt, es sei entscheidend, dass der Begriff der Innovation genau definiert ist. «Andere Unternehmen, die über die Einführung eines Erfindungs-/Innovationsplans nachdenken, können aus der Erfahrung mit dem IRP lernen, dass es wichtig ist, deutlich zu machen, was genau mit Innovation gemeint ist. Handelt es sich um wissenschaftliche Entdeckungen oder ist der Bereich weiter gefasst und umfasst beispielsweise auch Prozessverbesserungen? Meint Innovation, dass man etwas gänzlich Neues vorlegen muss, oder kann es sich auch um die Verbesserung von etwas bereits Bestehendem handeln? Da Innovation auch das Ergebnis gemeinsamer Zusammenarbeit sein kann, ist zu definieren, inwieweit Einzelpersonen vor den anderen an der Innovation Beteiligten hervorgehoben werden sollen – und inwieweit muss sich jemand einbringen, um überhaupt für den IRP in Frage zu kommen.»

Talente gezielt fördern: Das IBM Skills Centre

Die von Hewitt durchgeführten Studien über besonders erfolgreiche Unternehmen zeigen, dass diese besser als ihre Mitbewerber artikulieren, wo die wahren Chancen zum Wachstum liegen. Diese Fähigkeit hilft ihnen dabei, Talente in derzeit sowie zukünftig entscheidenden Bereichen richtig einzusetzen. Das IBM Skill Centre (Schulungs-Center) baut auf dieser Denkweise auf.
Dem IBM-Kundenversprechen «on demand» (auf Verlangen oder Nachfrage) liegen Teams
zugrunde, die dieses umsetzen. IBM muss in der Lage sein, talentierte Mitarbeitende in die
Geschäftsbereiche zu versetzen, die deren spezifische Fähigkeiten am dringendsten benötigen. Am heutigen, sich ständig ändernden und wettbewerbsbestimmten Markt ist es entscheidend, zur richtigen Zeit über die  richtigen Kompetenzen zu verfügen. Das Hauptziel des internen Skills Centre beziehungsweise Job Centre von IBM ist es, passende Profile zu vermitteln.

Das IBM Skills Centre steht allen Mitarbeitenden offen und bietet Karriereberatung, Fortbildungs- und Umschulungsmassnahmen an. «IBM bietet einige Karrieremöglichkeiten innerhalb des Unternehmens. Und da sind grossartige Leute, die nach neuen Chancen und Aufstiegsmöglichkeiten suchen. Oftmals kommen diese beiden Komponenten einfach nicht zur richtigen Zeit zusammen. Das ist der Punkt, an dem wir mit unserer Arbeit ansetzen wollen», sagt Jutta Schilling, Managerin des Skills Centre IBM Schweiz. Manager können das Skill Centre kontaktieren, um einen neuen Kandidaten für
eine freie Stelle zu finden. «Wir arbeiten eng mit den Fachvorgesetzten sowie den einzelnen Geschäftsbereichen und HR-Partnern zusammen, um die richtigen Angebote mit den richtigen Kandidaten zusammenzubringen», erklärt Jutta Schilling. Das Skills Centre ist ein neues Angebot, das die Bemühungen der Vorgesetzten ergänzt, die berufliche Entwicklung ihrer Mitarbeitenden zu fördern. Auch die Mitarbeitenden können sich ans Skills Centre wenden, um sich bezüglich der geforderten Kenntnisse beraten zu lassen, ihre Karriere professionell zu planen, um innerhalb von IBM in Positionen aufzusteigen, in denen bestehende oder neu erworbene Kenntnisse gebraucht werden – oder auch um einen neuen Job innerhalb von IBM zu finden.
«Aus geschäftlicher Perspektive handelt es sich beim Skills Centre um eine Mehrwert bringende Resource-Management-Initiative, die es Mitarbeitenden ermöglicht, sich auf die Karrieremöglichkeiten zu konzentrieren, die ihnen innerhalb von IBM offenstehen», erklärt Wolfgang Rieder, Geschäftsführer von IBM Global Business Services (GBS) für Mittel- und Osteuropa. Eine der Herausforderungen, denen IBM Global Business Services momentan gegenübersteht, ist, wie man langjährigen Beratern, die nach intensiver Beratungstätigkeit eine neue berufliche Herausforderung suchen, eine überzeugende langfristige Perspektive bietet. Häufig halten solche Personen Ausschau nach Kundenunternehmen, die sie von ihren Fähigkeiten überzeugt haben und mit denen sie starke persönliche Beziehungen aufgebaut haben. Das Skills Centre jedoch kann den Personen, die über ein berufliches Fortkommen nachdenken, die nächsten Schritte innerhalb von IBM klar aufzeigen. Rieder erklärt: «Wenn wir den ‹war for talent› gewinnen wollen, müssen wir unseren Leuten die Auswahl, die sie bei ihrem nächsten Karriereschritt haben, klar und einfach aufzeigen. Die grosse Bandbreite an möglichen Karrieren ist einer der wichtigsten Faktoren, in denen sich IBM von anderen Firmen unterscheidet. Die Kernkompetenzen eines Beraters bieten sich geradezu an, auch in anderen IBM-Bereichen wertvoll eingesetzt zu werden. So beispielsweise im Vertrieb, im Projektmanagement oder in der Ausbildung. Es ist entscheidend, dass wir das Skills Centre nutzen, um diese Möglichkeiten tatsächlich umzusetzen und so die besten Leute im Unternehmen zu halten.»

Schlüsseltalente wirkungsvoll einsetzen: Das 3C Leadership Programme von Roche

Hewitts Studien haben auch ergeben, dass die besten Unternehmen die richtigen Leute in die richtigen Positionen zu bringen verstehen und gleichzeitig jungen Talenten die Möglichkeit bieten, in jede neue Aufgabe hereinzuwachsen. Das Aufbauen von Kompetenzen und die Sicherstellung von Staffing-Systemen erlaubt es erfolgreichen Unternehmen, potenzielle Leader auf allen Ebenen auszumachen, zu motivieren und zu fördern. Ein Unternehmen, das sich in diesem Bereich besonders stark engagiert, ist Global Informatics der Roche Pharma.

Der rasante, dynamische IT-Markt erfordert Agilität im Umgang mit der neusten Technologie, um die Aktivitäten bei Roche Pharma zu unterstützen: Forschung, Entwicklung, Produktion und Vertrieb, Verkauf und Marketing, Finanzen und HR. Aus personalpolitischer Sicht konzentriert sich Pharma Global Informatics auf langfristige Lösungen und baut interne Kompetenzen auf, um den zukünftigen Business-Anforderungen genügen zu können. Das Ziel: Talente innerhalb der Organisation zu erhalten und aufzubauen und Mitarbeitende in Zeiten der Globalisierung stark in die Geschäftsstrategie einzubinden.
Auf Abteilungsebene hat das HRM für Global Informatics einen Rahmen für die Karriereentwicklung geschaffen, der es der Organisation ermöglicht, Kompetenzen in den für das Geschäft entscheidenden Bereichen aufzubauen. Dieser Karriererahmen heisst «3C Leadership Programme». Er besteht aus einem globalen Kompetenzmodell, drei Karrierewegen und der Erleichterung der Karriereplanung und -entwicklung. Angewendet wird er bei den Top-Standorten von Roche und er gilt für 90 Prozent der Belegschaft. Es ist dem 3C-Plan zu verdanken, dass für die Mitarbeitenden in Bezug auf Stellenanforderungen, Verhaltenserwartungen und Karriereperspektiven auf globaler Ebene Transparenz herrscht. Eines der Elemente des Programms ist das Entwicklungszentrum «Possibilities» (Möglichkeiten), bei dem Teilnehmer nach einer zwei bis drei  Tage dauernden Periode des Übens durch gezielte Rollenspiele und Gespräche Einsicht in ihre persönlichen Kompetenzdefizite erhalten. Die Teilnehmenden bekommen ein klar definiertes Aufgabenset zu ihrer persönlichen Entwicklung, an dem sie dann mit der vollen Unterstützung ihrer Vorgesetzten arbeiten. Elizabeth O’Donnell, Leiterin HR für Global Informatics, sagt dazu: «Unsere Herausforderung ist, unsere technischen Kompetenzen im In-
formatikbereich zu verstärken und gleichzeitig Mitarbeitende persönlich zu fördern. Wir haben das ‹Possibilities›-Entwicklungszentrum um unsere zwölf Führungskompetenzen und zwei
Fachkompetenzen (Projektmanagement und Kundenservicemanagement) herum aufgebaut. Während unserer Globalisierung werden diese Kompetenzen zunehmend wichtiger und bestimmen die Zukunft.»

Das HRM von Pharma Global Informatics hat beim Karriereplanungsprozess durch Umsetzung von Entwicklungsplänen für alle Mitarbeitenden einen wesentlichen Einfluss ausgeübt. Die HR-Gruppe trägt weiterhin zur Gesamtentwicklungsplanung bei, und zwar mit Vorschlägen im Bereich Schulungs- und Fortbildungsmassnahmen am Arbeitsplatz für die Mitarbeitenden aller Ebenen innerhalb der drei Karrierewege. Ein direkter Vorteil für Mitarbeitende besteht im Überblick über bestehende Möglichkeiten, was ihnen hilft, sich auf Gespräche mit ihren Vorgesetzten über ihre berufliche Entwicklung vorzubereiten und Verantwortung für ihre Karriere zu übernehmen. Auch zeigt das 3C-Programm den Mitarbeitenden, dass ein internes Vorankommen möglich ist und dass ihnen Informationen zur Verfügung stehen, die ihnen eine realistische Einschätzung der Optionen erlauben. Für HR bei Pharma Global Informatics liegt der Schlüssel zu langfristig hohem Engagement der Mitarbeitenden sowohl in der Transparenz bezüglich der Zukunftsmöglichkeiten im Unternehmen als auch in dessen Beitrag zur Geschäftsstrategie. Zudem ist eine engagierte Belegschaft ein wesentlicher Bestandteil, um das Geschäft innovativ voranzutreiben.

Auf den ersten Blick mag die Rolle von HR beim Vorantreiben der Innovation im Unternehmen nicht so gross scheinen. Wie man jedoch an Roche, IBM und Serono sehen kann, kann das HRM sehr wohl zur Innovation beitragen, indem es sich auf die Schlüsselelemente konzentriert, die es direkt beeinflussen kann:
• Honorierung von Erfolg
• Talente mit zukünftig entscheidenden
Fähigkeiten ausstatten
• Schlüsseltalente wirkungsvoll einsetzen

Indem HR sich auf diese Aspekte konzentriert, kann es sicherstellen, dass Unternehmen und
Individuen fortwährend innovativ sind und zur nächsten Ebene aufsteigen.