HR Today | 10/2006 | Text: Marianne Rupp

Zwei Abteilungen: Wenn Reden wertvoller ist als Silber

Zwei Abteilungen – eine Aufgabe. Die Abteilung «Interne Kommunikation» und das HRM müssen kommunizieren. Interessenkonflikte, Aufgabenverteilung, Zusammenarbeit sind nur drei Stichworte, die diese Beziehung beschreiben. Ob die gemeinsame Rolle belastend oder befruchtend ist, wollte HR Today in einer Umfrage herausfinden.

Eine Abteilung soll mit einer anderen zusammengelegt werden, Leute müssen ent-lassen werden oder die Firma organisiert einen Mitarbeiterevent. Egal, welcher Art die Nachricht ist, eine gute interne Kommunikation ist gefragt. Ob für den Informationsfluss jedoch die Abteilung «Interne Kommunikation», das HRM oder beide zusammen zuständig sind, hängt von der jeweiligen Firmenstrategie und der Firmenkultur ab. HR Today wollte von fünf Unternehmen wissen, wie sich bei ihnen die Zusammenarbeit zwischen HRM und interner Kommunikation gestaltet. Jede Firma hat auf folgende Fragen geantwortet:
• Wo ist die interne Kommunikation, wo das HRM organisatorisch und führungsmässig angesiedelt?
• Welche interne Informationsstrategie wird verfolgt?
• Wie ist die Aufgabenteilung zwischen HRM und interner Kommunikation geregelt?
• Welche Spannungsfelder ergeben sich zwischen interner Kommunikation und HRM? Wie werden sie gelöst?
• Wer ist in Krisenfällen oder Change-Projekten federführend?

Nicht nur der Inhalt einer Information ist wichtig, sondern auch, über welches Medium sie fliesst.
Da sich alle fünf befragten Unternehmen von der Grösse her unterscheiden und in verschiedenen Branchen tätig sind, verfügen sie auch über unterschiedliche Kommunikationsmöglichkeiten. Jedes Unternehmen hat HR Today nicht nur seine diversen Kanäle beschrieben, sondern auch erläutert, welche der beiden Abteilungen die Verantwortung trägt.


Sprechstunden beim CEO
«Einen halben Tag pro Monat hält der CEO Sprechstunde», sagt Daniel von Arx, Leiter Kommunikation bei der Luzerner Kantonalbank. Hier könne sich jeder der rund 950 Mitarbeitenden, jeder Aktionär oder jeder Kunde mit seinem Anliegen melden. Die CEO-Sprechstunde ist nur einer der möglichen Kommunikationskanäle der Bank. So gibt es beispielsweise auch noch das GL-Telefon: eine Telefonkonferenz der GL mit dem Top-40-Kader, die in der Regel am Tag nach der wöchentlichen GL-Sitzung stattfindet. Das Kurzprotokoll davon wird für alle zugänglich im Intranet aufgeschaltet.
Ebenfalls für alle Mitarbeitenden sind die viermal jährlich erscheinende Hauszeitung und
die «Persönliche Information für Kantonalbank-Mitarbeitende» («Pink»). Dieser Newsletter vermit-telt langfristig gültige Hintergrundinformationen. Er erscheint nach Bedarf drei- bis fünfmal pro Jahr, ist an die Mitarbeitenden persönlich gerichtet und wird auf pinkfarbenes Papier gedruckt. Anschlagbrett, Mail an alle, Kaderkonferenzen sind weitere Kanäle, die die Bank regelmässig nutzt. Von Arx: «Das Intranet ist grundsätzlich der wichtigste interne Kommunikationskanal. Hier sind alle Informationen erhältlich.» Für die interne Kommunikation sind die vier Mitarbeitenden der Abteilung Kommunikation verantwortlich. «Je nachdem, wie dringend oder wichtig eine Meldung ist, wenden wir eine Mischung aus elektronischer, schriftlicher oder persönlicher Kommunikation an. Diese kann im Bring- und/oder im Holprinzip funktionieren», erklärt von Arx. «Der Vorteil dieses Vorgehens ist, dass die Mitarbeitenden bereits anhand der gewählten Medien abschätzen können, wie dringend etwas ist.»
Die Zielsetzung der internen Kommunikation sei es unter anderem, die Unternehmensidentität zu stärken, sagt von Arx. Zudem soll sie den Austausch über Funktions- und Hierarchiegrenzen hinweg fördern, das Wir-Gefühl stärken und über den Weg «Mitarbeitende = Botschafter» auch eine positive Wirkung auf potenzielle Mitarbeitende haben. «Wir unterscheiden drei Wege bei der internen Kommunikation: den Führungsweg, den Fachweg und den Weg der Unternehmenskommunikation», erläutert von Arx.
• Der Führungsweg hat Priorität. Gleichzeitig verpflichtet er die Führungspersonen, die Inhalte stufengerecht zu adaptieren.
• Den Fachweg benutzen spezialisierte Organisationseinheiten, er ist unabhängig vom Führungsweg.
• Die Unternehmenskommunikation von der Zentrale an alle wird benutzt, wenn sie gegenüber dem Dienstweg Vorteile bringt, etwa schneller und einheitlicher ist.

Sowohl interne Kommunikation wie auch HRM (13 Mitarbeitende) sind als Leistungszentrum
direkt dem CEO unterstellt. Die Zusammenarbeit mit dieser Abteilung klappe sehr gut, wie von Arx erklärt: «Man könnte von einer Symbiose sprechen. Der HR-Leiter und ich ergänzen uns fachlich wie persönlich bestens. Oft erarbeiten wir gemeinsam die Inhalte und wählen den Kommunikationsweg. Wenn es darum geht, interne Kommunikationsmassnahmen zu planen, gibt der HRM-Kollege eine informelle zweite Meinung. Genauso mache ich es, wenn es um gewisse HRM-Massnahmen geht.» Die fruchtbare Zusammenarbeit werde durch die nahe liegenden Büros und durch tägliche Gespräche gefördert. Für Krisenfälle hat die Luzerner Kantonalbank einen Kern-Krisenstab bestimmt, dem
sowohl der HR-Leiter wie auch der Kommuni-kationsleiter angehören. Bei grösseren Projek-ten arbeiten jeweils speziell zusammengestellte Projektteams, bei denen HRM und Kommunikation gleichberechtigt vertreten sind. Geht es hingegen um heikle Fälle auf individueller Ebene, ist die Abteilung HRM federführend. «Für Fragen der Kommunikation können sie uns jedoch jederzeit und auch kurzfristig beiziehen», sagt von Arx. 


KMU ohne Schnittstellenprobleme
«Es gibt bei uns keine Schnittstellenprobleme zwischen HRM und interner Kom-munikation. Wir haben eine klare Aufgabenteilung und sprechen uns intern sehr gut ab», sagt Doris Arnold. Sie ist Human Resources Manager bei Globetrotter Travel Services AG, einem Reisebüro, das sich auf Individualreisen spezialisiert hat. Das KMU mit seinen 178 Mitarbeitenden hat drei Leute, die sich mit einem Pensum von 220 Prozent um das HRM kümmern. «Unser Geschäftsführer ist der oberste Personalchef, der IT-Leiter ist in einem Pensum von 30 bis 40 Prozent für die Lohnbuchhaltung zuständig und ich bin die klassische HR-Leiterin.» Als HR-Verantwortliche rapportiert Arnold direkt dem Geschäftsführer. Gleichzeitig ist sie auch Vorgesetzte der 16 Filialleiterinnen und -leiter. Kommunikationsverantwortliche wie sie in grösseren Firmen existieren kennt Globetrotter nicht: Jedes der sechs Kadermitglieder im Headoffice ist selber für die Kommunikation in seinem Departement zuständig. Informationen, die die gesamte Firma betreffen, kommen direkt von der Geschäftsleitung.
«Für uns bedeutet Kommunikation transparent sein und Vertrauen schaffen», so Arnold. «Eine direkte Kommunikation, die übrigens durch unsere flachen Hierarchien begünstigt wird, steigert auch die Motivation.»
Für Krisenfälle hat Globetrotter einen fixen Krisenstab eingerichtet unter der Leitung der GL. Ebenso sind die GL und die entsprechenden Headoffice-Leute für den Informationsfluss zuständig, wenn es um Change-Projekte geht. Das HRM wiederum ist bei Kündigungen federführend, immer in Zusammenarbeit mit dem jeweiligen Vorgesetzten.  
Welche Abteilung für den Inhalt einer Mitteilung zuständig ist und welcher Informationskanal dafür genutzt wird, ist festgelegt:
• Bei Kaderevents und -sitzungen ist das HRM verantwortlich. Es organisiert auch Mitarbeiterevents. Die Informationen für solche internen Anlässen kommen direkt von der GL und den einzelnen Headoffice-Stellen.
• Intranet und Mails werden von den Headoffices und der GL betreut.
• Für die wöchentlichen Teamsitzungen sind die jeweiligen Filialleiterinnen oder -leiter
zuständig.
• Zudem trifft sich zweimal pro Jahr ein Ausschuss von Mitarbeitenden aus verschiedenen Filialen und Abteilungen mit der Geschäftsleitung. Zweck: Gedankenaustausch. Ein Protokoll der Gesprächsthemen und der Beschlüsse bekommen alle Mitarbeitenden. «Diese Treffen ermöglichen den Mitarbeitenden, Themen und Anträge direkt der Geschäftsleitung zu unterbreiten, und sie fördern den direkten Kontakt
zu der Leitung von Globetrotter», sagt Doris Arnold.


Dieselben Themen, andere Perspektiven
«Das HRM und Corporate Communications arbeiten häufig an denselben Themen oder den gleichen Projekten, aber aus unterschiedlichen Perspektiven», sagt Alfredo Maccecchini, Head Human Resources DHL Schweiz, dem weltweit tätigen Express- und Logistikunternehmen. Das sei bereichernd, könne jedoch gerade bei Termin- und Planungsaufgaben zu Spannungen führen. «Der Bearbeitungsrhythmus
der beiden Abteilungen ist nicht derselbe.»
Maccecchini weiss, wie diese Spannungen am schnellsten zu lösen sind: direkter Kontakt, erleichtert durch nahe gelegene Büros, und eine gute Kommunikation untereinander – «zwei Voraussetzungen, die bei uns gegeben sind».
Bei DHL Schweiz arbeiten rund 2500 Mitarbeitende. Bei Corporate Communications sind drei Personen beschäftigt, und zwar in der internen Kommunikation, als Mediensprecher und als Webmaster. Das HR-Team besteht aus 30 Mitarbeitenden. Beide Abteilungen sind direkt dem CEO unterstellt. Ihre Aufgabenteilung ist klar geregelt: «In Krisenfällen ist nur Corporate Communications zuständig, während bei Change-Projekten die beiden Abteilungen eng zusammenarbeiten. Ebenso arbeiten wir zusammen, wenn es um Entlassungen oder grössere organisatorische Veränderungen geht», erklärt Maccecchini. «Mit der internen Kommunikationsstrategie wollen wir erreichen, dass alle Mitarbeitenden gleichzeitig über wichtige Entscheidungen informiert werden. Die Information top down muss sichergestellt sein», sagt Maccecchini. Zudem sollte die Kommunikation auch die
Firmenkultur vermitteln und den Austausch zwischen den Mitarbeitenden fördern. Stichworte dazu sind: Mitarbeiterzeitung, Firmen-feste und Weihnachtsessen. «Unsere Strategie ist zudem darauf ausgerichtet, dass die richtigen Informationen die richtigen Empfänger erreichen.» Für die zielgruppengerechte Kommunikation kann das HRM auf dieselben Plattformen zurückgreifen, wie sie der internen Kommunikation zur Verfügung stehen. Es ist aber klar geregelt, welche der beiden Abteilungen für welche Kanäle verantwortlich ist: Die interne Kommunikation für Intranet, Mitarbeiterzeitung, Mitarbeiteranlässe und interne Informationen vom Management (elektronisch oder
Anschlagbretter), das HRM für die Korrespondenz per Post an die Privatadresse der Mitarbeitenden. Die Inhalte für das Intranet werden von den Fachabteilungen geliefert, die Mitarbeiterzeitung sowie die Mitarbeiteranlässe leben von den Inputs aller Mitarbeitenden.


Gute Vernetzung ohne Intranet
«Wir haben kein Intranet zur Verfügung», bemerkt Hans Syfrig, Leiter Öffentlichkeitsarbeit der Universität Basel. Zwar bestehe der Wunsch nach einem in sich geschlossenen internen Kommunikationsforum, auf das nur Uni-Mitarbeitende Zugriff haben. «Dieses Projekt geniesst aber keine sehr hohe Priorität. Wir erreichen alle Angehörigen und Studierenden der Universität mit den uns zur Verfügung stehenden Mitteln», sagt Syfrig. Diese Kanäle sind: Post- und Mailversand, das Wissenschaftsmagazin «Uni Nova» sowie die Homepage. Auf dieser finden sich auch Informationen, die nur für die Universitätsmitarbeitenden bestimmt sind, etwa interne Weiterbildungsangebote. Ebenso gehören Events, Teamsitzungen und Infoanlässe zu den Kommunikationskanälen. Zusätzlich wird in der viermal im Jahr erscheinenden Mitarbeiterzeitschrift «Uni intern» die Anliegen der Verwaltung, der Mitarbeitenden und Dozierenden kommuniziert. «Es macht bei uns wenig Sinn, streng zwischen interner und externer Kommunikation zu unterscheiden. Wichtiger ist der Prozess und in welcher Form die Information stattfindet», sagt Syfrig. Bei der internen Kommunikation unterscheidet die Öffentlichkeitsstelle der Universität Basel drei Gruppen von Ansprechpartnern:
• Die Kerngruppe umfasst die Verwaltung und das Rektorat mit rund 150 Angestellten.
• Ein weiterer Kreis besteht aus den Dozierenden, den Forschenden und den wissenschaftlichen Angestellten inklusive der Kerngruppe. Zusammen sind das über 3000 Personen.
• In der dritten und grössten Gruppe sind über 13000 Leute: rund 7500 Studenten, etwa 1500 Doktoranden, die Mitglieder der Kerngruppe und der zweiten Gruppe.

«Je nach Botschaft werden alle drei Gruppen gleichzeitig angesprochen. Das trifft häufig zu, wenn meine Abteilung involviert ist.» Syfrig ist zusammen mit einem vierköpfigen Team auch für die interne Kommunikation verantwortlich. Zumindest dann, wenn die Universität als Ganzes betroffen ist, denn einzelne Fakultäten und Verwaltungseinheiten haben eigene Kommunikationsmöglichkeiten und teilweise auch eigene Kommunikationsmitarbeitende. Medien- und Öffentlichkeitsarbeit sowie
interne Kommunikation sind dem Rektorat unterstellt – in der Unternehmenssprache wäre das die Geschäftsleitung. Das HRM mit seinen zehn Mitarbeitenden ist ein Ressort innerhalb der Verwaltungsdirektion. Der Verwaltungsdirektor seinerseits ist Mitglied des Rektorats. «Unsere Abteilung informiert vorwiegend, wenn es um den Bereich Personaladministration geht. In diesen Fällen wenden wir uns direkt an die Betroffenen, und zwar durch die jährlich versandte Personalinformation, und die sogenannten Verwaltungsnews auf dem Internet sowie via Mail, Letzteres in Absprache mit der internen Kommunikation», sagt Ulrich Pfister, stellvertretender Leiter Ressort Personal. «Schwierige Situationen wie Entlassungen oder heikle Interviews regelt der Verwaltungsdirektor gemeinsam mit dem Rektorat.» Dabei werde mit der Unterstützung der Kommunikationsabteilung auch
die Kommunikationsstrategie festgelegt. Interne Kommunikation an der Universität Basel bedeutet vor allem informieren über:
inhaltliche, personelle, strukturelle und strategische Änderungen innerhalb der Uni, neue Partnerschaften, Ehrungen und Preise, Ernennungen, Weiterbildungsmöglichkeiten, Anlässe. «Unser Ziel sind gut informierte und somit engagierte Mitarbeitende, Dozierende und Studierende, die gerne an der Universität Basel arbeiten, lehren, forschen und studieren», betont Syfrig.


Personalpolitik legt den Rahmen fest
«Die interne Kommunikationsstrategie ist im Rahmen der Personalpolitik festgelegt», weiss Ruth Schmutz. Sie ist Leiterin Human Resources Management bei der Galenica Gruppe. Die international tätige Firma arbeitet in den Geschäftsbereichen Pharma, Logistics, Health Care Information sowie Retail und beschäftigt 3200 Mitarbeitende. Auf Gruppenstufe sind je drei Mitarbeitende in der Unternehmenskommunikation und im HRM tätig. Jeder der dezentral geführten Geschäftsbereiche ist selber für sein HRM und seine interne Kommunikation verantwortlich. So sind 30 HR-Leute und aufgerechnet drei Mitarbeitende der Kommunikation auf die vier Bereiche verteilt.
Die HR-Abteilung und die Kommunikation der Gruppe berichten an den Leiter der Generaldirektion Finanzen&Corporate Services. In manchen Fragestellungen arbeiten sie inhaltlich auch eng mit dem CEO zusammen. Zwischen den beiden Abteilungen bestehe eine enge themen-bezogene Zusammenarbeit, sagt Schmutz. So können manche Informationen für das interne und das externe Zielpublikum gleich formuliert werden, andere müssen angepasst werden. Beim letzteren Fall sei klar geregelt, welche der beiden Abteilungen die Leitung übernimmt: «Die Kommunikation ist federführend, wenn es um börsenrelevante Informationen sowie image- und marketingbezogene Kommunikation geht. Das HRM hingegen informiert bei Mitarbeiteraktionen, internen Veranstaltungen und Seminaren, Marketingaktionen für Mitarbeitende, Gesundheits- und Produkteangeboten für Mitarbeitende wie auch bei personellen Veränderungen. Wenn es um eine Mitteilung des CEO geht, ist je nach Zielpublikum das HRM oder die interne Kommunikation zuständig. Aufgabe der Linie ist es dann, die internen Mitteilungen stufengerecht zu verteilen und Informationen von bereichsübergreifenden Projekten oder Sitzungsergebnisse festzuhalten und weiterzugeben.»
Informationen fliessen bei Galenica nicht nur dank elektronischen Verbreitungsmethoden, sondern in Seminarien, Kaderveranstaltungen, in der Personalzeitung oder informell auch an Betriebsausflügen.
Die Kommunikationsstrategie ist Teil einer aktiven Personalpolitik: «Interne Kommunikation wird durch eine offene Gesprächskultur gepflegt, in der Hören und Verstehen ebenso wichtig sind wie der Informationsaustausch», sagt Schmutz. «Sie soll zudem auf allen Stufen zielgerichtet, ehrlich und verständlich sein.» «Spannungen zwischen HRM und interner Kommunikation können entstehen, wenn Aufträge zu schnell und informell verteilt werden, weder Zielgruppe noch Zielsetzung klar sind
und auch Kompetenzen zu wenig präzise verteilt sind», sagt Schmutz. Ebenso sei es schwierig abzuschätzen, wer bereits im Voraus über eine Mitteilung informiert werden müsse. «Mangelnde Information kann durchaus zu Konflikten führen.» Die Lösung: «Beide Abteilungen arbeiten eng zusammen und tauschen sich täglich aus.»