HR Today | 03/2006 | Text: Connie Voigt

Kostentransparenz ist entscheidend für den Erfolg

Carmen Wey-Da Silva, Head HR IT Shared Services der Novartis, setzt die Transformation des HRM in einen Gewinn generierenden Dienstleister in aller Konsequenz um: Ihr Team verkauft Shared Services an alle 16 Novartis-Divisionen in der Schweiz, inklusive an das Corporate Headquarter.

HR Today: Wie erklären Sie sich die niedrige Akzeptanz des HRM in Unternehmen?
Carmen Wey-Da Silva: Es ist mit dem Prinzip unserer Gesellschaft zu erklären, in der nur die Arbeit wirklich geschätzt wird, die rechenbar ist. Nehmen wir die Beispiele der Hausarbeit oder der Personaladministration, die als mechanisch verrichtete, selbstverständliche Dienstleistungen wahrgenommen werden. Um die Arbeit im Bereich HR aufzuwerten, müssen HR-Verantwortliche ihre Aufgaben entsprechend als Dienstleistung positionieren, die in Rechnung gestellt wird und als Gegenwert höhere Transparenz bietet. Die Dienstleistungen sollten preislich klar definiert und durch das Gesetz von Angebot und Nachfrage geregelt werden, das heisst nicht  planwirtschaftlich oder durch erzwungenen Verbrauch. Mit dieser Strategie sparte die Novartis- Unternehmung während der letzten 6 Jahre HR-Kosten von bis zu 44 Prozent ein, was 16 Millionen Franken entspricht.

Wie haben Sie das umgesetzt?
Zu meinen ersten Prioritäten gehörte die Veränderung der strategischen Ausrichtung vom «Personaladministrator» hin zum «Wissensmanager», damit verbunden war auch die Umbenennung von  «Personaladministrations-Abteilung» in «Shared Services». Zunächst reagierte mein Umfeld mit Skepsis, wenn Sie jedoch einen Business Case bei einer Implementierung eines völlig neuen Modells vorlegen können, der Einsparungen und Gewinne verspricht, haben Sie eine gute Chance, eine solche Transformation erfolgreich durchzuführen. Innovation und Hochleistung sind die bestimmenden Erfolgsfaktoren bei Novartis. Sie gelten nicht nur in der Forschung, sondern in allen Bereichen – schliesslich verfolgen wir alle dasselbe Ziel. Um herausragende Leistungen erbringen zu können, müssen wir gute Innovatoren sein – dies gilt natürlich auch mit Blick auf unser HR-Dienstleistungsportfolio. Die Strategie habe ich gemeinsam mit Sabina von Arx von der Universität St. Gallen erarbeitet. Bereits nach zwei Jahren manifestierten sich die ersten Einsparungen. Eine Strategie entfaltet ihre Wirkung nur, wenn die Organisation konsequent auf sie abgestimmt ist. Grössenvorteile lassen sich erst nutzen, wenn die Geschäftsprozesse strategiegerecht festgelegt und die organisatorischen Schnittstellen geklärt sind.

Was sind die Produkte Ihres HR IT Shared Services Center, mit denen die 16 Divisionen Kosten sparen können, und auf welchen Geschäftsprinzipien beruht Ihr Modell?  
Wir bieten End-to-End-Lösungen an: Dazu gehören die klassischen HR-Leistungen wie Payroll Operation, Zeitmanagement, Reporting und Führung von Personaldatenbanken sowie arbeitsrechtliche und steuerrechtliche Fragen, aber auch das Aufsetzen transaktionaler Prozesse und nicht zuletzt die Implementierung von IT-Systemen. Wir sind der Auffassung, dass IT-Systeme unsere Prozesse im Personalbereich effizienter gestalten müssen und unmittelbar dazu beitragen, unsere Rolle als attraktiver Arbeitgeber zu unterstützen: Dazu gehört zum Beispiel eine weit über dem Markt liegende Vergütung und entsprechende Zusatzleistungen, die effizient verwaltet werden müssen. Kurzum: Das ganze operationale Aufgabenspektrum ist in der Service-Palette enthalten. Bei Bedarf übernehmen wir auch das Outsourcing gewisser Dienstleistungen, die aber trotzdem weiter von uns kontrolliert werden. Unsere Dienste sind aus einem Katalog ersichtlich und beinhalten eine individuelle Beratung. Aber der massgebliche Unterschied zu einem rein operationalen HR-Ansatz ist, dass unsere Kunden, beispielsweise die HR-Heads der Novartis-Geschäftseinheiten, nicht das ganze Service-Angebot in Anspruch nehmen – und bezahlen – müssen. Unsere Kunden entscheiden selbst, welche Services sie brauchen, und schliessen mit uns einen Service-Vertrag, der mit einer sechsmonatigen Kündigungsfrist ein Jahr gültig ist. Wir sensibilisieren das Bewusstsein für Kosten und haben uns zum Ziel gesetzt, sie sorgfältig zu steuern.

In welcher Relation steht das Outsourcing zu den Shared Services?
Beide gehören zusammen, denn wenn Aufgaben ausgelagert werden, braucht es dringend  jemanden, der die Schnittstellen zwischen interner und externer Leistung überwacht und zu einem stimmigen Paket zusammenfügt. Ohne ein übergreifendes Management riskieren Sie Schnittstellenbrüche, welche die Kosteneinsparungen zunichte machen. Koordination und Tracking-Reporte sind deshalb essenziell beim Outsourcing.

Könnten Ihre internen Kunden auch externe Dienstleister einsetzen?
Ja, das können sie. Unser Preis-Leistungsverhältnis ist allerdings sehr attraktiv, und wir kennen die Branche als interner Dienstleister so gut wie kein externer Anbieter. Zudem sind externe Berater häufig nicht sehr effizient, wenn es um die praktische Umsetzung ambitionierter Projekte geht, weil sie das Unternehmen nicht von innen kennen. Wir haben eine klare Win-Win-Situation: Wir verbessern die Effizienz des HRM des gesamten Unternehmens, wir kreieren Mehrwert und erhalten damit Wertschätzung für die ganze HR-Branche. Dazu kommt, dass wir Kosten sparen! Dem ganzen Unternehmen haben die akkumulierten Kosteneinsparungen aller Gesellschaften bereits 16 Millionen Franken eingebracht. Nicht zuletzt sind wir zusätzlich konkurrenzfähig auf dem Markt, da bei internen Dienstleistungen keine Mehrwertsteuer zu Buche schlägt. Ein anderer strategischer Vorteil ist die vereinfachte regelmässige Kontrolle über die eingeleiteten Prozesse. Mit der Nähe zu den Divisionen können wir leichter Anpassungen vornehmen und schneller agieren.

Haben Sie in Ihrem Team gelernte Verkäufer?
Da wir kunden- und produktorientiert arbeiten, wären Verkäufer im traditionellen Sinne bei uns fehl am Platz. Unser Kundenteam besteht aus Key-Account-Managern, die vor allem gut zuhören und analysieren können. Die Identifikation mit dem Produkt ist für uns oberste Priorität. Die Grundausbildungen in meinem inzwischen 50-köpfigen Team sind BWL, Recht, IT und Ingenieurwesen. 20 Prozent der Leute kommen aus dem externen Consulting. Die Mitarbeitenden bilden sich regelmässig weiter, zum Beispiel im Hinblick auf kundenorientiertes Denken und Handeln. Zu Beginn meiner Tätigkeit hatten nicht einmal 8 Prozent meiner Teammitglieder einen Universitäts- oder FH-Abschluss. Die inzwischen gewachsene Struktur sieht anders aus: So haben heute 50 Prozent des Teams einen Uni- oder Fachhochschul-Abschluss. Wenn wir von Prozessoptimierungen und Transformationen im HRM sprechen, dann sind Innovationsgeist und Know-how eine wichtige Basis zur praktischen Umsetzung, gepaart mit der Bereitschaft, ständig dazuzulernen. Ist das Team motiviert und immer auf dem aktuellsten Wissensstand, so lässt sich mit vergleichsweise wenig Aufwand viel erreichen. Profitabilität in unserem Bereich messen wir mit Hilfe so genannter KPI (Key Performance Indicators): Sie definieren beispielsweise den Spielraum einer Preisreduktion pro Dienstleitung unter Beibehaltung oder Steigerung der Qualität beziehungsweise Funktionalität. Die Kundenzufriedenheit ist entsprechend hoch: 90Prozent unserer Kunden würden uns weiterempfehlen.