HR Today | 1,2/2006 | Text: Harriet Sebald und Andreas Enneking

Strategische Neuausrichtungen erschweren Talententwicklung

Bei Unternehmen im deutschsprachigen Raum dringen neue Schwerpunkte im Talent Management ins Zentrum der aktuellen Personalarbeit. Dies belegt eine Studie von Towers Perrin, an der 68 HR-Manager darunter elf schweizerische – aus verschiedenen Branchen teilnahmen.

Der Kampf um die besten Mitarbeitenden stand lange im Mittelpunkt der Personalarbeit von Unternehmen. Mittlerweile gilt das Hauptaugenmerk jedoch der Identifikation und der bedarfsorientierten Entwicklung bereits im Unternehmen tätiger Fach- und Führungskräfte. Hintergrund dafür sind die demografischen Rahmenbedingungen. Weil jüngere Jahrgänge schwächer vertreten sind, werden in den nächsten Jahren mehr Arbeitskräfte den Arbeitsmarkt verlassen als ihn betreten, die Zahl hoch qualifizierter Neuzugänge wird abnehmen. Diese Diskrepanz zwischen Angebot und Nachfrage unterstreicht die Notwendigkeit, dass sich Leistungsträger im Rahmen von Talent-Management-Programmen weiterentwickeln müssen. Zudem wird Talent Management zunehmend als Fortsetzung guten Managementverhaltens sowie als strategisches Risikomanagement gesehen. Dementsprechend verpflichten Kodizes wie der englische «Combined Code of Corporate Governance» Unternehmen bereits zu gezielten Talent-Management-Aktivitäten, um so das Risiko zukünftiger Fehlbesetzungen zu reduzieren.

Vielen Studienteilnehmern sind die Talent-Management-Aspekte selbstverständlich. So verfügt jedes fünfte Unternehmen bereits seit mehr als zehn Jahren über Talent-Management-Prozesse. Auch die an der Umfrage beteiligten schweizerischen Unternehmen zeigten sich hier schon aktiv. Allerdings stehen in der Schweiz – ebenso wie in Österreich und Deutschland – vor allem Führungskräfte im Blickpunkt derartiger Systeme. Mitarbeitende ausserhalb des Führungskreises werden seltener berücksichtigt. Nur jedes zweite Unternehmen versucht, Talente aus dieser Mitarbeitergruppe zu fördern. Entwicklung und Nachfolgeplanung sind die zentralen Herausforderungen. Laut Studie zählen die Phasen «Entwickeln» und «Einsetzen» von Potenzialträgern zu den zentralen Problemfeldern, wobei in der Schweiz der Aspekt der Talententwicklung stärker als in den anderen Ländern ausgeprägt ist. Diese Gewichtung ist vor dem Hintergrund zahlreicher strategischer Neuausrichtungen zu sehen, die es den Verantwortlichen schwer macht zu entscheiden, welche Anforderungen an die Talente in Zukunft besonders wichtig sind. Weiterhin sehen die Unternehmen Verbesserungsbedarf im Einsetzen von Talenten. Zwar sollten in jedem Unternehmen genügend neue Aufgaben für talentierte Mitarbeitende vorhanden sein, doch reduzieren flachere Organisationsstrukturen die Anzahl klassischer Aufstiegsstellen. Und häufig fehlen dann Alternativen zum vertikalen Karrieremodell.

Notwendig für die Prozesse sind gemeinsames Verstehen und Transparenz. Potenzialträger identifizieren zu können setzt ein einheitliches Verständnis darüber voraus, was Talente sind. Diese Voraussetzung wird bei fast 30 Prozent der Befragten bislang nicht erfüllt. In knapp der Hälfte der übrigen Unternehmen existiert eine einheitliche Talentdefinition, allerdings nur für die Führungslaufbahn. Unternehmen mit einer einheitlichen Talentdefinition ziehen zur Identifikation ihrer Talente mehrere Kriterien heran, beispielsweise persönliche Eigenschaften, Verhalten, Leistung und Potenzial. Die Identifikation selbst beruht in den meisten Fällen auf der Vorgesetztenbeurteilung im Rahmen des jährlichen Performance Management. Ein Drittel der Befragten greift darüber hinaus auf Methoden wie Management Panels, Assessment Center, Interviews und Feedback-Prozesse zurück. Trotz der beachtlichen Verbreitung von Talent-Management-Programmen werden die relevanten Prozesse und Ergebnisse zurückhaltend kommuniziert. Nur ein Fünftel der Befragten gibt an, dass im Unternehmen alle Mitarbeitenden über die Aufnahmekriterien für die Programme informiert sind. Es überrascht auch, dass bereits aufgenommene Potenzialträger in nur einem Drittel der Unternehmen die Aufnahmekriterien kennen. In dieser Hinsicht sind die schweizerischen Ergebnisse nahezu deckungsgleich mit jenen der Gesamtstudie.

Als grösste Herausforderung gilt, Talente effektiv zu entwickeln und einzusetzen. Mitarbeitende, die als Talent identifiziert wurden, werden nahezu immer über einen Zeitraum von zwei Jahren durch spezielle Entwicklungsmassnahmen begleitet. Die zugrunde liegenden Entwicklungspläne werden zumeist jährlich erstellt und durch das HRM oder den Vorgesetzten beaufsichtigt. Von nahezu allen Teilnehmenden wird erwartet, dass sie die Verantwortung für die eigene Entwicklung übernehmen. Klassische Entwicklungsinstrumente sind Mentorenprogramme und Development Center. In 64 Prozent der befragten Unternehmen werden Potenzial-träger durch die Übernahme von Projektaufgaben für zukünftige Aufgaben qualifiziert.
Eines der in der Studie identifizierten Hauptprobleme ist die Unsicherheit bei den zukünftigen Anforderungen von Führungskräften. In diesem Zusammenhang hat sich die Rolle der HR-Funktion gewandelt. HR steht heute mehr und mehr dem Linienmanagement als Partner und Berater im Besetzungsprozess zur Seite. In der Studie wurde der Einfluss von HR auf Besetzungsentscheidungen im Führungskräftebereich tendenziell als gut bewertet. Auch bei der Bestimmung der Anforderungen an Führungskräfte wird HR im Durchschnitt positiv gesehen. Angesichts des Schwierigkeitsgrads dieser Aufgabe ist dies bemerkenswert.
Trotz der positiven Einschätzung beurteilen die Befragten das Einsetzen von Talenten als einen der Bereiche mit dem grössten Handlungsbedarf. Ursache dürfte das traditionelle Karriereverständnis sein: In den meisten Unternehmen überwiegt bei der ersten Vergabe einer neuen Aufgabe die vertikale Versetzung von Potenzialträgern. Der Trend zu flachen Hierarchien führt allerdings dazu, dass für Talente, die ein Entwicklungsprogramm durchlaufen haben, nicht genügend höherwertige Positionen zur Verfügung stehen. Ein weiterer Grund dürfte sein, dass Besetzungsentscheidungen oft im Vorstand und damit meist ohne Einfluss der HR getroffen werden.

Ein Problem bildet die Fluktuation. Die Mehrheit der befragten Unternehmen bietet keine speziellen Programme an, um der im Talent-Selektionsprozess entstehenden Verliererproblematik entgegenzuwirken. Weder Talente, die ohne Übernahme einer neuen Aufgabe aus Talent-Management-Programmen ausscheiden, noch Mitarbeitende, die nicht ausgewählt wurden, werden gesondert motiviert oder aufgefangen.
Dass es den Unternehmen gelingt, ihre Talente langfristig zu binden, zeigt deren geringe Fluktuationsrate, die in allen Unternehmen deutlich unter jener der Gesamtbelegschaft liegt. Fast 40 Prozent der Befragten in der Schweiz, Österreich und Deutschland geben Fluktuationsraten von unter 2 Prozent bei den Talenten an.

Zur Identifikation von erfolgreichen Talent Managers wurden im Rahmen der Studie die Antworten auf mehrere Kernfragen zur Umsetzung von Talent Management auf einen Index verdichtet. Ein hoher Indexwert verweist auf eine erfolgreiche Anwendung von Talent-Management-Prozessen. Unternehmen im oberen Drittel des Indexrankings werden im Folgenden als «Stars», jene im unteren Drittel als «Professionals» bezeichnet. Der Vergleich offenbart, dass Stars signifikant niedrigere Fluktuationsraten bei Talenten und geringere externe Besetzungsquoten haben als Professionals. Dies unterstreicht, dass sich die Investition in ein erfolgreiches Talent Management nicht zuletzt durch geringere Fluktuation bezahlt macht.

Was sind nun die Erfolgsfaktoren der Stars für ein effektives Talent Management? Stars verfügen fast immer über eine einheitliche Talentdefinition. Diese ist in den meisten Fällen mehrdimensional, wobei auch weiche Kriterien, beispielsweise persönliche Eigenschaften, berücksichtigt werden. Auch die Nutzung von Talentpools ist für Stars selbstverständlich, während ein grosser Teil der Professionals weder über eine Talentdefinition noch über Talent-pools verfügt.
Stars entschärfen die aus dem Selektionsprozess resultierende Verliererproblematik mit Hilfe spezieller Programme. Ein Nachlassen der Motivation der Mitarbeitenden, die keine Aufnahme in ein Talent-Management-Programm gefunden haben beziehungsweise wieder ausscheiden mussten, wird somit verringert. Kriterien und Prozesse von Talent-Management-Programmen sind bei Stars transparent und offen gestaltet. Während jeder zweite Star Mitarbeitende eine Selbstnominierung ermöglicht, ist dies nur bei 5 Prozent der Professionals üblich. Bei den Stars spielt HR eine zentrale Rolle im Talent Management und trägt als «Hüter des Prozesses» die Hauptverantwortung. Im Gegensatz dazu herrscht bei den Professionals noch das veraltete Rollenverständnis von HR als Verwalter der Personalressourcen.

Aus allem lässt sich folgendes Fazit ziehen: Auch zukünftig werden leistungsfähige Führungskräfte benötigt. Es ist daher nicht möglich, sich dem Talent Management zu entziehen – man kann es nur gut oder schlecht machen. Je nach Grad der Umsetzung kann ein effektives Talent Management jedem Unternehmen zu Wettbewerbsvorteilen verhelfen. Kurz- bis mittelfristig senkt es – wie die Studie belegt – die Fluktuationsraten und die externen Besetzungsquoten bei den erfolgskritischen Arbeitskräften. Da interne Besetzungen auf einer besseren Informationsbasis beruhen, sinkt das Risiko von Fehlgriffen, wodurch Zeit und Kosten gespart werden. Talent Management verringert auch die Abhängigkeit der Unternehmen von externer Rekrutierung, was sich insbesondere in engeren Arbeitsmärkten auszahlt. Zugleich lässt sich mittel- bis langfristig die Positionierung als Arbeitgeber verbessern.