HR Today | 11/2005 | Text: Connie Voigt

«Nachhaltige Führung ist ein kontinuierlicher Lernprozess»

Nachhaltigkeit ist das Ziel der strategischen Personalentwicklung. Es wird aber noch nicht in vielen Unternehmen umgesetzt. Die Crux in der geplanten Führungsentwicklung sind lange Planungsvorlaufzeiten. Das HRM von sunrise lebt diesen Anspruch, wie Fulvio Federi und Stephan Peyer gegenüber HR Today erläutern.

HR Today: Welche Herausforderungen hat ein so junges Unternehmen wie sunrise im HRM?
Fulvio Federi: Vier Jahre nach dem Merger mit diAx befinden wir uns jetzt in einer Differenzierungsphase. Diese Phase ist für manche Mitarbeitende auf den verschiedensten Ebenen nicht mehr so interessant wie die Zeit der Zusammenführung der zwei Pionierfamilien. Wir hatten vor allem in den zwei Jahren nach der Fusion dementsprechend Abgänge, was ich für einen natürlichen Prozess halte. Neue Phasen brauchen neue Kompetenzen. Die Dynamik des Telekommunikationsmarktes erfordert eine kontinuierliche Anpassung unserer strategischen Ausrichtung. Im Frühjahr 2005 hat jede Abteilung ihre Mission mit strategischen Schwerpunkten erarbeitet, wobei HR in ihrer Mission die Rolle des «Enablers» übernommen hat. Wir haben uns den Auftrag gegeben, die Voraussetzungen für die Entwicklung einer «High Performance»-Kultur zu schaffen und damit auch eine entsprechende Führungskultur zu entwickeln. Um diesen Prozess zu unterstützen, haben wir – ausgerichtet auf die Dimensionen einer Hochleistungskultur – neue Führungsprinzipien erarbeitet und die bestehenden Unternehmenswerte grundlegend überarbeitet. Heute stehen wir kurz vor der Einführung der neuen Führungsprinzipien und Unternehmenswerte.

Was sind diese Werte?
Stephan Peyer: Unsere ursprünglichen Werte wie Respekt und gegenseitige Anerkennung sind natürlich immer noch gültig – vor allem in einem Unternehmen, in dem Mitarbeitende aus rund sechzig Nationen arbeiten. Mit der heutigen Wettbewerbsentwicklung im Telekommunikationsmarkt müssen wir aber auch konsequenter kunden- und resultateorientiert denken und handeln. Um dennoch innovativ zu bleiben, wollen wir eine Kultur der konstruktiven Auseinandersetzung fördern.
Federi: Unsere Kunden und Mitarbeitenden sind unser wertvollstes Gut. Wertschöpfende Leistung und nachhaltige Resultate sind unsere Bestimmung. Kundenorientierte Lösungen resultieren aus der Vielfalt der Persönlichkeiten unserer engagierten Mitarbeitenden und deren divergierenden Kompetenzen und Meinungen. Diese Akzeptanz der Diversität führt mit zu innovativen Lösungen. Ideenvielfalt und lösungsorientierte Auseinandersetzungen sollen offen und unvoreingenommen möglich sein, wobei getroffene Entscheidungen respektiert werden.
Peyer: Wenn man diese Werte mit denen anderer Firmen vergleicht, sind unsere nicht viel anders. Wertvoll ist aber der Prozess der Auseinandersetzung. Es geht um die Frage: Was müssen wir für ein Verhalten an den Tag legen, damit wir diese gesunde Auseinandersetzung miteinander auch leben können? Weiter geht es um eine konsequente Erfolgsorientierung und den Prozess zum erfolgreichen Handeln. Dieser Prozess ist nachhaltiger und nützlicher als die Ziele selbst. Die Führung wiederum muss bereit sein, sich an die Prozesse zu halten und mit gutem Beispiel voranzugehen («walk the talk»), so dass sich am Ende das gesamte Team, sprich das gesamte Unternehmen, an die neuen Spielregeln hält.
Federi: Was den Prozess zum Umsetzen der Unternehmenswerte und Führungsprinzipien betrifft, müssen erkennbare Verhaltensweisen dokumentiert werden, «do’s und dont’s» definiert werden. Führungskräfte müssen sich selbst bewusst machen, welche Motive ihr Handeln prägen. Das HRM bietet Impulse dazu. Wir planen zudem Workshops für die gesamte Mitarbeiterschaft, die es den Mitarbeitenden ermöglichen, sich mit den Werten auseinander zu setzen und verbindliche Regeln für den Alltag zu vereinbaren. Dabei spielt die Überprüfbarkeit des Verhaltens eine wichtige Rolle. Ein wichtiges Instrument dafür ist die jährliche Mitarbeiterbefragung, in der die Vorgesetzten unter anderem auch in Bezug auf das Leben der Unternehmenswerte und Führungsprinzipien beurteilt werden. Mit dem neu erarbeiteten «sunrise Talent Management»-Prozess wollen wir ausserdem unsere entwicklungsorientierten Nachwuchskräfte fördern.

Inwiefern erzielen Sie Nachhaltigkeit mit Ihrem «Talent Management»-Prozess?
Peyer: Die Systematik des jährlichen Prozesses beginnt mit dem Succession Planning und der Kernfrage: Welche unserer heutigen Schlüsselpersonen könnten uns in nächster Zeit verlassen? Sind mögliche Nachfolger bekannt? Welchen weiteren Bedarf an Führungskräften erkennen wir bereits heute für die nächsten ein bis zwei Jahre? Anschliessend geht es darum, Personen mit einem hohen Entwicklungspotenzial im gesamten Unternehmen zu identifizieren und auf einen möglichen nächsten Karriereschritt gezielt vorzubereiten.
Dieser Prozess gliedert sich in die folgenden Hauptschritte:
1. In einem ersten Schritt trifft die Linie eine Vorauswahl. Anhand einer einfachen Matrix werden diejenigen Personen identifiziert, denen man hohes Entwicklungspotenzial zuschreibt. Eine detaillierte Beurteilung der identifizierten «High Potentials» soll dabei helfen, den
Entscheid systematisch zu überprüfen.
2. In einer zweiten Phase werden die Kandidatinnen und Kandidaten einer gezielten Potenzialanalyse unterzogen, die vom HR durchgeführt wird. Dabei kommen zeitgemässe Instrumente wie beispielsweise das 360°-Feedback und psychometrische Instrumente der Eignungsdiagnostik zum Einsatz. Die grösste Herausforderung dieser Phase besteht zweifellos darin, die richtigen Anforderungskriterien zu definieren. Ein Analyse-Report schafft dann die Entscheidungsgrundlage für die Auswahl der Besten und gibt unter anderem darüber Auskunft, für welche Art von Führungsaufgaben die Kandidatinnen und Kandidaten besonders geeignet sind. Zeigt eine Person dabei eine besonders hohe Mobilität, wird sie auch für den so genannten Corporate Talent Pool unserer Muttergesellschaft TDC Danmark nominiert.
3. Die Entwicklung hin zu einer zukünftigen Funktion erfolgt auf mehreren Ebenen: On the job werden Aufgaben im Arbeitsalltag identifiziert, in denen bestimmte Fähigkeiten erworben oder gefestigt werden können. Off the job werden einerseits individuelle Massnahmen definiert, andererseits aber auch ein 15-tägiges Leadership-Programm angeboten, im Rahmen dessen sowohl Führungsgrundlagen erlernt werden können, als auch sunrise-spezifisches Wissen vermittelt wird. Typische Themen sind dabei betriebswirtschaftliche Aspekte, das Führen in schwierigen Situationen und die ständigen Veränderungen. Begleitet wird dieser Lernprozess von einem Lerntransfer-Coaching.
4. Einmal bereit für eine neue Herausforderung, geht es darum, im Falle einer offenen Position den Wechsel in diese neue Aufgabe genau vorzubereiten und zu begleiten.
Federi: Unser übergeordnetes Ziel ist es, offene Stellen im höheren Management vorzugsweise aus unserem internen Pool zu besetzen und damit auch reelle Entwicklungsperspektiven für unsere talentierten Leistungsträger zu schaffen.

Welchen Führungsstil bevorzugen Sie?
Peyer: Führung ist zu komplex und widersprüchlich, um sie mit einem bevorzugten Führungsstil zu definieren. Abhängig von Arbeitsgebiet, Rahmenbedingungen, Mitarbeitenden und der Fragestellung muss mal «top-down» entschieden werden, mal kann ein Ergebnis partizipativ entwickelt werden. Nachhaltiges Führen heisst auch vertrauen und kontrollieren, das Spannungsfeld zwischen Kollegialität und Autorität meistern oder auch unpopuläre Entscheidungen transparent und überzeugend kommunizieren. Im Bereich strategische Entwicklung führen Sie anders als im Kundendienst. Der gemeinsame Nenner liegt in einer wertschätzenden Grundhaltung. Es muss deshalb vordringlich darum gehen, Führung bewusst zu leben und im Spannungsfeld zwischen kurz- und langfristigem Denken nachhaltige Resultate im Rahmen der Unternehmensziele zu erreichen.
Federi: Nachhaltige Führung ist ein kontinuierlicher Lernprozess oder, um es in den Worten von John F.Kennedy auszudrücken:
«Leadership and learning are indispensable to each other.» Wir werden das Lernen ermöglichen.