HR Today | 11/2005 | Text: Peter Stöckling

Coaching betrachtet das gesamte Konfliktsystem

Coaching wird in Unternehmen immer präsenter, und oft spielen die HR-Verantwortlichen bei der Weichenstellung eine wichtige Rolle als Vertrauensperson zwischen Sparringspartner und Beichtvater. Von Professor Gerhard Fatzer wollte HR Today wissen, worauf es beim Einsatz von Coaching vor allem ankommt.

HR Today: Der Coach sei ein «Copilot auf Zeit», haben Sie einmal gesagt, Herr Fatzer. Was für eine Vorstellung steht hinter dieser prägnanten Aussage?
Gerhard Fatzer: Der Coach begleitet als Aussenstehender innere Prozesse in einer Organisation – Prozesse, bei denen die direkt Betroffenen normalerweise mit Routine und erstarrten Abläufen reagieren. Als Sparringspartner deckt der externe Coach das auf, was oft nichts anderes ist als lähmende «eingeübte Inkompetenz». Oft funktioniert der Coach auch als Beichtvater, mit dem man schwierige und belastende Situationen besprechen kann.
Der Manager seinerseits sollte die Fähigkeit haben, die Zukunft zu gestalten. Er muss auch fähig sein, sein eigenes Verhalten in der Organisation zu reflektieren und mit seiner Persönlichkeit die engsten Mitarbeitenden im Team für eine gemeinsame Zukunftsgestaltung zu motivieren. In dieser anspruchsvollen Rolle ist der Coach eine Vertrauensperson, die mit der Führungskraft deren gesamtes Gestaltungsfeld anschaut. Das reicht von heiklen Führungssituationen bis zur Arbeit am persönlichen Grenzprofil.

Woran erkenne ich einen «guten» Coach – heute können sich ja alle so nennen?
Hier ist der Bedarf an Aufklärung und Orientierung tatsächlich enorm. Neben der rein fachlich-methodischen Qualifikation – die nicht Thema dieses Gesprächs ist – gibt es einige Kriterien, die mir besonders wichtig scheinen.
• Ein professioneller Coach klärt beim Erstkontakt ab, ob Coaching wirklich die adäquate Massnahme ist und der Anlass für die personenbezogene Beratung tatsächlich in
einer Schwierigkeit des Betroffenen gründet, seine berufliche Rolle effizient wahrzunehmen.
• Sich beraten zu lassen, hat für viele Führungskräfte nach wie vor etwas Stigmatisierendes. Darum sondiert der Coach feinfühlig zwischen Diskretion und Transparenz: Wer darf wissen, dass eine Einzelberatung stattfindet, wer soll wissen, was in der Beratung abläuft?
• Ein vertrauenswürdiger Coach nimmt keine «Undercover-Aufträge» an, seine Arbeit ist in der Organisation klar verankert.
• Ein guter Coach kennt sich selbst und seine Grenzen. Darum lehnt er jene Aufträge rasch ab, bei denen er ahnt, dass er keinen Erfolg haben wird.
• Der Coach überlässt stets dem Klienten die Verantwortung für sein Verhalten während des ganzen Beratungsprozesses.
• HR-Verantwortliche, die in die Auswahl involviert sind, müssen beachten, dass nicht jeder Coach zu jedem Klienten passt. Der Betroffene selber soll die Wahl haben – am besten aus einem Berater-Pool. Dabei dürfen sich die Führungskräfte ruhig auf ihr Gefühl verlassen: Glauben sie, dass sie mit diesem Menschen an persönlichen Themen arbeiten können?

Gibt es denn auch Situationen, in denen ein HR-Verantwortlicher relativ rasch erkennen kann, dass Coaching keinen Sinn hat?
Wenn ich als Coach zu einem Feuerwehreinsatz in akuten Konflikten – etwa bei Mobbing auf höchster Eskalationsstufe – gerufen werde, kann ich kaum etwas bewirken, weil ich dann höchstens die eine Seite des Konflikts bearbeiten kann und nicht – was beim Coaching wichtig ist – das gesamte Konfliktsystem. Auch für inkompetente Leute, die eigentlich eine Führungsausbildung brauchen, ist Coaching nicht geeignet. Das gilt genauso bei eindeutig biografisch-therapeutischen Problemen, wenn ein Manager etwa unter der Beziehung zu seinem Vater leidet.

Ist Coaching nur auf freiwilliger Basis möglich, oder können die Leute auch dazu verpflichtet werden?
Verordnetes Coaching ist in der Regel problematisch. Es gibt aber durchaus auch flächendeckende Coachingprogramme etwa für Nachwuchsführungskräfte. Unsere Erfahrungen zeigen, dass diese nur dann funktionieren, wenn die obersten Managementstufen mit in den Prozess einbezogen werden. Der Bedarf muss auf jeden Fall vorher genau abgeklärt werden. Sonst muss der Coach ausbaden, was nicht klar geplant wurde – das ist eine undankbare Rolle.

Heute ist immer mehr davon die Rede, Manager sollten vermehrt coachen statt führen, also selber Coach sein. Was halten Sie davon?
Entscheidend ist für mich die persönliche Problembetroffenheit der Führungsperson: Je höher diese ist, desto weniger kann der Manager auch die Rolle eines Coachs wahrnehmen. Die besten Coachings laufen denn auch nicht direkt in der Linie, sondern in Kombination mit der Stabsstelle für Personalentwicklung.

Viele HR-Leute stehen auch vor der Frage: Ist Coaching durch Externe oder internes Coaching im Rahmen der Personalentwicklung besser geeignet?
Hier hilft nur sorgfältiges Abwägen: Welche Prozesse müssen extern gecoacht, welche können intern begleitet werden? Es gibt zweifellos viele Aufgaben, die interne Coachs – immer in engem Kontakt mit den jeweiligen Führungsstufen – übernehmen können. Geht es hingegen um heikle politische und machtorientierte Fragestellungen, plädiere ich für den Beizug eines externen Beraters. Zudem: Der interne Coach darf hierarchisch nicht tiefer positioniert sein als der Coachee, denn das führt zu schwierigen Akzeptanzproblemen.

Team-Coaching wird immer beliebter – worauf ist beim Coaching von ganzen Teams besonders zu achten?
Das Team spielt bei Veränderungsprozessen in Organisationen eine Hauptrolle, der Grossteil der Massnahmen muss letztlich auf Team-Ebene umgesetzt werden. Team-Entwicklung sollte deshalb die Stärken und Schwächen der einzelnen Mitglieder, aber auch die Grenzen der Leistungsfähigkeit des Teams berücksichtigen.
Auf der Interventionsebene geht es darum zu analysieren, wie die Kommunikation und Kooperation des Teams strukturiert und wie Aufgaben und Rollen verteilt sind. Das Coaching muss auch verschiedene Lernstile, unterschiedliche Talente und Karriereorientierungen im Team erkennen und für die Team-Entwicklung fruchtbar machen.

Zum Schluss: Wie erklären Sie sich die Tatsache, dass Coaching in den Unternehmen einen immer grösseren Stellenwert bekommt?
Die Veränderungen, mit denen sich Organisationen und ihre Mitarbeitenden heute konfrontiert sehen, sind nicht nur ausserordentlich komplex, sondern im Gegensatz zu früher auch kaum vorhersehbar und schwer steuerbar. In dieser Situation helfen die klassischen Managementstrategien – und auch die bekannten Weiterbildungsinstrumente – nicht mehr weiter. Das ist sicher nicht der einzige, aber einer der wichtigsten Gründe, warum sich Coaching auch in der Schweiz durchgesetzt hat – und zwar als personen- und aufgabenbezogene Einzelberatung von Führungskräften oder Entwicklungsbeauftragten in tief greifenden, oft auch turbulenten Veränderungen. Zudem zeigen viele Erfahrungen, dass gut verankertes Coaching die Qualität einer Führungskraft massiv verbessern kann. Ein Argument ist natürlich auch, dass Untersuchungen zeigen: Coaching macht sich bezahlt. Dabei stellt sich lediglich die Frage, ob die Messinstrumente der Controller wirklich geeignet sind, um harte Facts aus einem weichen Prozess zu erheben. Erfolgreiches Coaching kann auch darin bestehen, dass der Klient eine andere, neue Sicht der Probleme gewinnt.