HR Today | 1,2/2005 | Text: Max Scheidegger

Qualität kommt vor Quantität

Wenn Networking nur als «Beziehungspflege mit verschiedenen Kontaktgruppen wie Freunde, Bekannte, Inspirierer, Geschäftspartner oder Förderer» (Barbara Honegger, Thema Einleitung) verstanden wird, fehlt ein wesentlicher Teil des Netzwerks: die Verbindung innerhalb des Unternehmens, das Netzwerk zu Mitarbeitenden und Vorgesetzten. Gerade für HR-Verantwortliche ist die berufliche Kontaktpflege zu den verschiedenen Abteilungen innerhalb der Firma entscheidend: Sie ermöglicht ihnen, Unstimmigkeiten oder «Erschütterungen» im Unternehmen frühzeitig zu erkennen und zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu sein, um geeignete Massnahmen zu ergreifen. Für diese Beziehungspflege braucht es keine ausgeklügelte Datenbank, oft reicht eine Kaffeemaschine in einer Pausenecke, bei der sich informell persönliche Kontakte ergeben. Mit einem guten internen Netzwerk und dem Verständnis für das eigene Unternehmen  lässt sich auf einfache Art auch die Glaubwürdigkeit der HR-Funktion steigern. HR-Verantwortliche sollten daher nicht nur unter Berufskolleginnen und -kollegen netzwerken, sondern ihre Fäden in allen Abteilungen ihrer Firma spannen. Es ist allerdings keine Frage, dass der Austausch unter Fachkollegen eine zentrale Funktion hat: Er gibt wertvolle fachliche Inputs und beugt der Betriebsblindheit vor.
Auch Organisationen wie die regionalen Gesellschaften für Personal-Management tragen zur Beziehungspflege bei: Der strukturierte Rahmen bietet eine offene Plattform, an der eine gemeinsame Sprache gesprochen wird und Kontakte gepflegt oder aufgefrischt werden können. Die Teilnahme an Anlässen steht den Mitgliedern zudem frei, es wird, anders als bei den Service-Clubs, keine prozentuale Beteiligung gefordert. Ebenso sind Ausbildungen oder Kurse im Personalbereich ein wichtiges Netzwerk, denn zwischen den Gruppen der Dozenten, Experten und Lernenden ergeben sich viele Kontakt- und Begegnungsmöglichkeiten.
Leicht kann bei den Tipps zum Netzwerken der Verdacht aufkommen, dass ein gewisses Opportunitätsdenken vorherrschend ist. Allein, wer möchte sich selber nur als «Kontaktpunkt» verstanden haben? Welcher Unternehmer möchte Mitarbeitende, die laufend an ihrem Netzwerk knüpfen und sich mehr um die eigene Zukunftsplanung kümmern als um die geschäftlichen Prioritäten? Immerhin steht einem zukünftigen Berufsbild eines «Networkers» ein wesentlicher, limitierender Faktor entgegen: die Zeit. Um diese buhlen sich Geschäft, Familie, Freunde oder Fachverbände. Angesichts des individuellen, ohnehin oft zu knappen Zeitbudgets ergeben sich einfache Forderungen an das Networking: Qualität kommt vor Quantität, Vielfältigkeit vor Einseitigkeit, Geben vor Nehmen. Netzwerke sollten nicht (nur) aufgrund ihrer Nützlichkeit geknüpft und aufrechterhalten werden, sondern auch auf gegenseitiger Sympathie beruhen, Freude bereiten und sowohl die eigene Persönlichkeit als auch das Gegenüber bereichern.