HR Today | 03/2008 | Text: Kurt Haerri

Missionarisches Selbstbewusstsein läuft in Asien auf Eis

Unternehmerischer Erfolg in fremden Kulturen lässt oftmals länger auf sich warten als ursprünglich geplant. So haben Kulturberater – insbesondere diejenigen, welche über eine asiatische Kompetenz verfügen – Hochkonjunktur wie nie zuvor. Das geht einher mit einem schon seit einigen Jahren anhaltenden China-Hype. Zieht man heute eine Zwischenbilanz, so fällt diese für viele Unternehmen aus dem Westen ernüchternd aus. Weder Europäer noch Amerikaner zählen zu den Gewinnern der ersten Halbzeit von Chinas Rückkehr an die Weltspitze. Es sind aber auch noch nicht die chinesischen Unternehmen selber, welche vom ausgeprägten Wachstum am meisten profitiert haben, sondern die «ausländischen Asiaten», die den entfesselten Wettlauf in China anführen. Zu den Profiteuren in der aufstrebenden neuen Weltmacht zählen viele koreanische, japanische und vor allem auch taiwanesische Unternehmen. In vielen Projektarbeiten untersuchen wir an der ETH Zürich seit einigen Jahren die Ursachen für den unternehmerischen Erfolg respektive Misserfolg in China. Sehr oft wird dabei die unterschiedliche Kultur als Ursache für nicht erreichte Ziele ins Feld geführt. Da gibt es viele verschiedene Kategorien:
• Kollektivismus vs. Individualismus
• hierarchisches Denken vs. egalitäres Denken
• Geduld vs. Ungeduld
• langsamer Annäherungsprozess vs. schnelle Zusammenkünfte
• sich schnell veränderndes Umfeld vs. relative Stabilität

Die Liste liesse sich lange weiterführen. Die unterschiedliche Ausprägung unserer Kulturen hat sehr viele Facetten. Aber reicht das wirklich aus, den auf sich warten lassenden unternehmerischen Erfolg in den boomenden Märkten zu begründen? Nein, das reicht nicht! Im Fussball beobachten wir das Phänomen, dass ein Spitzenteam von einem krassen Aussenseiter auf die Verliererstrasse geschickt wird. Dies obwohl der Trainer der Mannschaft im Vorfeld eingebläut hat, den Gegner ja nicht zu unterschätzen. Oder in der Politik, wenn eine Partei nach einem grossen Wahlsieg völlig abhebt, die unterlegenen Gegenparteien mit herablassenden Kommentaren abqualifiziert und in Folge dessen konsterniert zur Kenntnis nehmen muss, dass ihre siegverwöhnten Exponenten aus höchsten Chargen abgewählt werden – Erfolge der Vergangenheit werden zu Barrieren für den Erfolg von heute und morgen.

Erfolgreiche Manager zeichnen sich mitunter durch ein ausgeprägtes, über Jahre durch Erfolge gestärktes Selbstvertrauen aus. Im unternehmerischen Alltag hat kritisches Sichhinterfragen dem gradlinigen und unbeirrbaren Selbstbewusstsein Platz gemacht. In ausgeprägter Form werden diese Führungskräfte missionarisch, beseelt von der Überzeugung, den ultimativen Pfad zum Managementerfolg im noch so komplexen und fremden Umfeld aufzeigen zu können. Genau hier sitzt eine der Hauptursachen für fehlenden unternehmerischen Erfolg westlicher Unternehmen in China. Das unbeirrbare Festhalten an bewährten – zu Hause erfolgreich angewandten – Konzepten wird im asiatischen Kulturkreis zum Traktor auf dem Eisfeld. Der Versuch, die Traktion auf den Boden zu übertragen, verkümmert zum Leerlauf! Alles muss als Begründung herhalten: der Markt, die Produkte, unloyale Mitarbeitende, fehlende Unterstützung aus dem Mutterhaus usw. Es kann nicht darum gehen, künstlich in Demut zu verfallen und sich in allem zu hinterfragen. Vielmehr gilt es unsere im Westen bewährten Konzepte durch befähigte – zur Beurteilung autorisierte – lokale Führungskräfte zu verifizieren und gegebenenfalls zu korrigieren. Für den angestrebten unternehmerischen Erfolg in China hat dies zwei wichtige Voraussetzungen: Erstens muss der erfolgsverwöhnte CEO aus dem Westen seinem ausgeprägten Sendungsbewusstsein einen starken Empfänger hinzufügen und zweitens muss er mit Konsequenz die Befähigung und Entwicklung seiner lokalen, mit der chinesischen Kultur bestens vertrauten Mitarbeitenden vorantreiben. Ein erfolgreiches ausländisches Unternehmen hat in China herausragend qualifizierte lokale Mitarbeitende in der Unternehmensleitung. Weil diese im chinesischen «War for Talents» aber kaum zu finden sind, müssen künftige Führungskräfte auch durch eigene Aufbauarbeit entwickelt werden. Dann steht dem nachhaltigen unternehmerischen Erfolg in China nicht mehr viel im Wege.