der arbeitsmarkt | 28.01.2010 | Text: Roger Waber

Dem Konflikt in die Augen schauen

rw. Arbeitsteams sind massiv von Veränderungen betroffen. Dies führt zu Konflikten, die oftmals tabuisiert werden. An einer Tagung zeigten Experten auf, dass es sich lohnt, Konflikte anzugehen.

Wo Menschen zusammen arbeiten, entstehen immer auch Konflikte. Foto: Simone Gloor

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Buchtipp zum Thema Veränderungen im Team

«Nicht weil es schwierig ist, wagen wir es nicht, sondern weil wir es nicht wagen, ist es schwierig». Mit diesem Zitat von Sokrates begrüsste Tagungsleiter Olaf Geramanis, Professor an der Hochschule für Soziale Arbeit der Fachhochschule Nordwestschweiz, das Publikum in Basel. Die Hochschule hatte Ende Januar zum Thema «Change trifft Teams» geladen. Wo Menschen miteinander kooperieren, sagte Geramanis, gibt es immer Meinungsverschiedenheiten und Konflikte. Diese werden oft nicht angesprochen. Die Angst ist nämlich gross, dass sich dabei Wut und Aggressivität unkontrolliert verbreiten. Doch die Tabuisierung von Konflikten ist riskant. Sie kostet Zeit, Emotionen und viel Geld. Es lohnt sich also, sich Spannungsfeldern zuzuwenden. Nur so können diese nachhaltig gelöst werden. Über Tabus zu reden, kann lustvoll sein. Geramanis forderte die Zuhörer auf, mit der Taschenlampe im Dunkeln zu suchen, und Tabus aufscheinen zu lassen.

Veränderungen in Teams und die Folgen

Einen Bericht zur Lage in Unternehmen und Organisationen lieferte die freiberuflich tätige Psychologin und Trainerin für Gruppendynamik, Cornelia Edding. Gruppen sind enormen Veränderungen ausgesetzt. Organisationen führen neue Strukturen ein, die Arbeit ändert sich oder es gibt immer mehr Arbeit, während die Ressourcen gleich bleiben. Die Berufstätigen stehen unter Druck. «Die Mitarbeiter haben Angst, immer mehr in immer weniger Zeit tun zu müssen», sagte Edding. «Sie fragen sich: Wie kann ich das alles aushalten?»

Die Gruppe spaltet sich in zwei Bewegungen: in die «Flotten», die diesem Zerfall und der Neuausrichtung folgen, und in die «Ausgesonderten», die resignieren. Diese Teammitglieder identifizieren sich kaum noch mit ihrer Arbeit und der Organisation, was schliesslich zu einer hohen Fluktuation führe, so Cornelia Edding. Gruppen werden dabei zerstört und mit bürokratischen und aufwändigen Prozessen neu zusammengestellt. Das Team als solches wird dabei kaum in den Veränderungsprozess mit einbezogen. Teamthemen sind sogar unerwünscht.

Altern im Arbeitsleben

Ein Tabu in der Arbeitswelt ist der Generationenkonflikt. «In einer alternden Gesellschaft sind Unternehmen herausgefordert», sagte François Höpflinger, Titularprofessor an der Universität Zürich. Einerseits gilt es, für junge Fachleute attraktiv zu bleiben. Die Jungen bringen frische Ideen in eine Organisation. Andererseits sind Unternehmen verstärkt darauf angewiesen, die Leistungsfähigkeit langjähriger Mitarbeitenden zu erhalten. Sie besitzen einen Erfahrungsschatz, den es sich anzuzapfen lohnt.

Jung und Alt bewegen sich in einem Spannungsfeld: Auf der einen Seite sind die Alten, die sich subjektiv viel jünger fühlen und sich wie die jungen Leute kleiden. Das Wort «Senioren» ist bei ihnen tabu. Die Werbung bezeichnet diese Zielgruppe als «reifere» Leute. Ältere Menschen sind daran interessiert, ihre Erfahrungen weiterzugeben und tendieren dazu, die Generationendifferenz auszublenden. Auf der anderen Seite sind die Jungen. Sie distanzieren sich regelrecht von der älteren Generation durch Auftreten und Habitus. Sie sind auch weniger daran interessiert, Erfahrungen von Älteren entgegenzunehmen.

Damit beide Altersgruppen im Team kooperieren und voneinander profitieren können, plädierte François Höpflinger für einen konstruktiven Erfahrungs- und Wissenstransfer. Dies bedingt, dass ältere Menschen offen bleiben und auch eigene Erfahrungsgrenzen akzeptieren können. Sie sollen durchaus ihre Erfahrung einbringen, jedoch zurückhaltend. Denn junge Menschen haben in gewissen Bereichen mehr Erfahrung, zum Beispiel bei neuen Technologien.
Höpflinger forderte: «Räumen Sie jeder Generation die gleiche Redezeit ein. Thematisieren Sie die Generationsunterschiede in altersgemischten Teams.» Und: «Gewichten Sie in Ihrer Organisation Innovation und Erfahrung gleich.»

Aus Vorgesetzten wurden Leader

In einem konfliktreichen Spannungsfeld bewegen sich die Führungskräfte. Kurt Buchinger, Professor für Theorie und Methodik der Supervision an der Universität Kassel, zeigte auf, wie aus Vorgesetzten Führungskräfte geworden sind. Früher hatten die Vorgesetzten klar umrissene Anleitungs- und Kontrollaufgaben. Der Chef gab Anweisungen und der Untergebene führte aus, ohne seine Tätigkeit zu hinterfragen. Heutzutage müssen Führungspersonen zusätzliche Steuerungsaufgaben übernehmen - man spricht von Leadership. Viele dieser Aufgaben können nur im Team bewältigt werden. In Krisensituationen erfolgt jedoch der Ruf nach einem Helden, einer Führungsperson, die die Zügel in die Hand nimmt und führt. Diese innere Widersprüchlichkeit ist konfliktreich.

Mobbing bleibt verborgen

Problematisch wird es, wenn unausgesprochene Konflikte zu Mobbing führen. Wenn Mitarbeiter aufgrund von Beziehungsstörungen innerhalb einer Gruppe Kollegen systematisch schikanieren und aus dem Betrieb hinausekeln. Der Psychologe Allan Guggenbühl sprach Klartext: «Menschen, die mobben, geben sich sehr edel und zivilisiert. Sie setzen sich eine Maske auf.»

Er verglich dabei das Verhalten von Erwachsenen mit demjenigen von Kindern. Kinder tragen ihre Konflikte offen aus. Sie beschimpfen sich, strecken sich gegenseitig die Zunge raus und  reissen sich an den Haaren. Erwachsene hingegen haben gelernt, ihre Gefühle im Zaun zu halten. Sie kämpfen nicht, sie schlagen nicht. Doch sie sind nicht besser als Kinder. Nur die Waffen sind anders.
Mobbing geschieht im Verborgenen und kann viele Formen haben. Zum Beispiel das konsequente Nichtbeachten eines Kollegen. In einem Gespräch bewusst Fachwörter und Anglizismen zur Vernebelung einsetzen, die das Gegenüber nicht versteht und diesem signalisiert, dass es nicht dazugehört. Auch eine ungeliebte Kollegin mit Hunderten von E-Mails einzudecken, kann eine Art von Mobbing sein. Vor allem dann, wenn diese aufgrund der E-Mail-Flut wichtige Nachrichten übersieht, respektive auf diese nicht fristgerecht antwortet.

Guggenbühl wies darauf hin, dass gerade Menschen mit einer sehr hohen Sozialkompetenz die ausgeklügeltsten Mobbing-Taktiken entwickeln. Wer mobbt, benötigt diagnostische Fähigkeiten und Empathie. Und wer mobbt, setzt prosoziale Wörter ein. Er sagt:«Ich meine es ehrlich mit dir!» Mobbing und deren Verursacher bleiben innerhalb eines Teams oft tabu.
Wie bei allen Konflikten, so das Fazit der Tagung, lohne es sich auch bei Mobbing, näher hinzuschauen - auch bei sich selber. Allan Guggenbühl zeigte auf, dass jeder mit seinem eigenen edlen Selbstbild, das er von sich hat, skeptisch sein soll. Meistens sind wir gemeiner, als wir glauben.