der arbeitsmarkt | 05/2010 | Text: Sascha Tankerville

Kreative Ideen, industriell produziert

Jeder kennt das: Aus heiterem Himmel trifft einen ein Geistesblitz. Braucht man aber dringend einen guten Einfall, kommt einem nichts in den Sinn. Wie entsteht eine gute Idee?

Die Bieler Ideenfabrick Brainstore hat den kreativen Prozess systematisch erfasst und in vier Teilstadien aufgeteilt: in einen Steuerungs- und drei Produktionsprozesse (beschaffen, verdichten und entscheiden). «Viele machen den Fehler, dass sie die verschiedenen Stadien vermischen», erläutert Schnetzler. «Wir trennen diese in unserer Ideenmaschine zeitlich und personell.»

Die Ideenmaschine durchläuft die Stadien in der stetig gleichen Abfolge, produziert aber für jede Fragestellung eine neue Lösung. Ein Beispiel: Brainstore soll für eine global operierende asiatische Luxushotelkette Konzepte entwickeln, wie sie in Zeiten der Wirtschaftskrise die Bettenbelegung steigern kann.

Erster Schritt: Vorbereitung («Engineering»)

Die Vorbereitung ist Teil des Steuerungsprozesses. Ein Innovationsteam wird benannt, bestehend aus einem Community Manager, einem Content Manager und einem Client Relations Manager, welche die weiteren Produktionsprozesse organisatorisch und praktisch begleiten. «Beim Kickoff legen wir Kriterien fest, die vom Endprodukt eingehalten werden müssen», erklärt Nadja Schnetzler. Im konkreten Beispiel heisst das: Die Hotels bieten ein Angebot, das des Luxussegments würdig ist, die Zimmerpreise bleiben gleich, und die Belegung steigt. Zudem wird eine Arbeitsgruppe aus Vertretern der Auftraggeber und der Zielgruppeen gebildet – in diesem Fall Personen, die in einem Luxushotel absteigen, und Leuten, die sich das leisten können, aber nicht wollen, sowie Hotelfachschülern und Experten. In diesem Stadium wirken auch die Querdenker mit. «Das können Leute sein, die schon einmal in einem Luxushotel gewohnt haben, aber auch einfache Camper», erklärt Schnetzler. «Gerade die Mischung macht es aus. Je unterschiedlicher die Blickwinkel, die in der Arbeitsgruppe aufeinandertreffen, desto besser.» Bei den Querdenkern kann Brainstore auf ein Netzwerk von rund 5000 Personen zurückgreifen. Sie holen Auftraggeber und Zielgruppe aus ihrer Komfortzone, bringen auch provokative Fragen und freche Ideen ein.

Zweiter Schritt: Beschaffung («Boost»)

In Workshops trägt die Arbeitsgruppe Ideen zusammen. Jede Idee wird aufgenommen, ohne Rücksicht darauf, ob sie realisierbar ist oder nicht. Daraus gehen vielleicht 2500 Ideen hervor. «Bei manchen Projekten braucht es hundert gute Ideen, damit am Ende eine praktikable Lösung übrig bleibt, bei anderen reichen zehn», erklärt Nadja Schnetzler. Dann findet eine erste Triage statt: Die Ideen werden auf ihre Qualität überprüft und die ungeeigneten heraus¬gefiltert. «Wir zensurieren die Ideen nicht, es geht dabei mehr ums Aufräumen und Ordnen.» Am Ende bleiben vielleicht noch 250 Vorschläge übrig.

Dritter Schritt: Verdichtung («Compression»)

In der Compression werden aus den ver¬bliebenen Ideen jene ausgesiebt, welche Entwicklungspotenzial haben. Sie werden auch neu kombiniert, nochmals gefiltert und redaktionell bearbeitet. «Im ‹Think Tank› kommen vielleicht 120 relevante Ideen an.» Hier bewerten Vertreter der Auftraggeber und externe Experten das Angebot, vergleichen es mit den beim Kickoff definierten Kriterien und reduzieren die Zahl der Vorschläge weiter, bis noch 30 bis 40 übrig sind.

Vierter Schritt: Entscheidung («Selection»)

Der Kunde wählt die Ideen aus, welche er weiterverfolgen und eventuell umsetzen möchte. Im Fall des Luxushotels könnte eine Lösung lauten: «Wir geben Gästen, die länger als zehn Nächte bleiben, die Möglichkeit, ihr Zimmer mitzugestalten.»