der arbeitsmarkt | 31.05.2010 | Text: Simone Sonderegger

Kommunikation im Change

ss. Bei grösseren Umstrukturierungen in Firmen steht die Kommunikation vor einer Herausforderung. Der Einbezug der Mitarbeitenden in den Prozess ist entscheidend für den Erfolg.

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Schweizerischer Verband für interne Kommunikation (SVIK)

Es ist Kaffeepause bei den SBB-Bahnangestellten in Bellinzona. Da trifft ein unerwarteter Besuch ein. Der CEO der SBB, Andreas Meyer, bringt persönlich Kaffee vorbei. «Für die Unternehmensleitung ist es wichtig, dass sie weiss, wie es an der Front zu und her geht», sagt Meyer an der Fachtagung «Erfolgreiches Change Management» des Schweizerischen Verbandes für interne Kommunikation (SVIK) Ende Mai. «Denn die Bahn ist unser Kerngeschäft.» Direkte Kommunikation sei in Zeiten der Veränderung besonders wichtig.

Veränderungen in Unternehmen können unterschiedliche Formen annehmen. Barbara Greutter, Leiterin HR von Starbucks, grenzt «Change» bewusst von «Evolution» ab. Für sie ist Evolution analog zur Biologie die natürliche Entwicklung eines Unternehmens. Das Ergebnis dieser Entwicklung sei unbekannt und erfordere Flexibilität und Vertrauen. Wenn ein Unternehmen ein bekanntes Ziel erreichen und sich bewusst verändern will, nennt Greutter dies Change. Dieser Prozess sei projektorientiert und führe von einem stabilen Zustand zu einem neuen stabilen Zustand.

Ohne Stabilität keine Veränderung 

Für ein stabiles Unternehmen ist laut Meyer, CEO der SBB, entscheidend, dass alle Mitarbeitenden gemeinsame Ziele und Interessen haben. Diese Grundwerte müssten jedoch alle Stufen gemeinsam erarbeiten. Nur so sei die Stabilität einer Firma gewährleistet. Aus diesem Grund muss die Geschäftsleitung bei geplanten Veränderungen die Mitarbeiter des Unternehmens sehr stark einbeziehen. Eine Veränderung hat laut Greutter von Starbucks nur Erfolg, wenn die Kommunikation und die Human Ressources sie allen Mitarbeitenden stufengerecht kommuniziert. Die HR befinden sich laut Greutter im Moment selbst im Change, deshalb sei ihre Rolle als Stabilisator etwas schwierig. «In 90 Prozent aller Fälle von Veränderungen sind die HR betroffen», sagt Greutter.

Die SBB bewältigt zurzeit die grundlegende Veränderung von einem weisungs- zu einem prozessorientierten Unternehmen. Dabei verfolgt die Unternehmensleitung in der Informationsvermittlung eine Top-Down Strategie. Sie schult die obersten Kaderleute und diese die mittleren Kader. So fliessen die Informationen bis sie die Basis, das heisst die Lokomotivführer und einfachen Angestellten erreichen. Christoph Rytz, Leiter Unternehmenskommunikation bei SBB Cargo weiss, dass dabei Wiederholungen entscheidend sind, denn «so werden Inhalte verankert».

Intern vor extern 

Interne Kommunikation sollte aber nicht nur von oben herab kommen. Für Meyer ist es deshalb wichtig, dass die oberen Kader direkt mit der Basis in Kontakt kommen. «Ich plane einen Fronteinsatz für die Kaderleute.» Jeder Leiter solle zum Beispiel eine Nacht bei den Rangierern arbeiten. So bekomme er einen direkten Einblick in die Arbeit an der Basis. Ausserdem generiere das Vertrauen bei den Mitarbeitenden und sie fühlten sich ernst genommen.

In der Kommunikation gilt der Grundsatz: intern vor extern. Bei einem so grossen Unternehmen wie der SBB verschwimmen aber interne und externe Kommunikation. Was intern kommuniziert wird, landet sehr schnell in der Öffentlichkeit. «Vieles, was in der SBB geschieht, erfahre ich erst über die Medien», sagt Andreas Meyer. Pro Tag sei die SBB in 50 bis 200 Zeitungsberichten erwähnt. Vor wichtigen Entscheiden nutzt er deshalb das «Kadertelefon». In einer Telefonkonferenz informiert er die oberen Kader über die aktuelle Situation. So haben sie einen Wissensvorsprung.