der arbeitsmarkt | 06/2010 | Text: Sascha Tankerville

Ohne Selbstmarketing keine Anstellung

Urs Burgunder ist seit 17 Jahren Personalchef beim Personal- und Stellenvermittler Kelly Services Schweiz. Er weiss, worauf Personal­verantwortliche bei Anstellungen schauen, was ankommt und was nicht. Gutes Selbstmarketing, sagt er, ist ehrliches Selbstmarketing. Denn nur was echt ist, kann sich auf Dauer behaupten.

Herr Burgunder, als Leiter des Bereichs Human Resources (HR) von Kelly Services Schweiz sind Sie der Personalchef von 200 Mitarbeitenden. Kennen Sie alle persönlich?
Urs Burgunder: Selbstverständlich. Zuerst habe ich sie während der Rekrutierung im Interview getroffen, entweder hier oder in den Filialen, und nach der Anstellung hier am Hauptsitz. Jeder neue Mitarbeiter ist in der zweiten Woche seines Kelly-Daseins hier. Im Rahmen eines speziellen «Onboarding-Programms» werden die Mitarbeitenden geschult und eingeführt.

Wie wichtig ist es Ihnen, jede Mitarbeiterin, jeden Mitarbeiter zu kennen?
Unser Produkt ist die Arbeitskraft einer Person. Es ist wichtig, dass wir dieses Produkt, das an den Menschen gebunden ist, kennen. Das gilt für unser eigenes Personalmanagement ebenso wie bei der Stellenvermittlung. Bei der Schulung der Personalberater, bei der ich einige Fächer lehre, lerne ich sie im Gespräch besser kennen und kann mir ein Bild machen, ob sie Kelly-Personen sind und ob sie zu uns passen.

Was ist eine Kelly-Person?
Das ist jemand mit Enthusiasmus für die Arbeit, mit einer hohen Sozialkompetenz, eine Person, die Menschen gerne hat und gerne draussen ist - ein eher extrovertierter Charakter. Wir haben aber auch Leute, beispielsweise in der Buchhaltung, die eher introvertiert sind. Wichtig ist vor allem, dass sich die Leute eines Teams gut ergänzen.

Wie finden Sie solche Leute, schreiben Sie die Stellen aus?
Wir inserieren kaum in Zeitungen, sondern annoncieren vor allem über unsere eigene Homepage und einschlägige Internetsites. Damit haben wir gute Erfahrungen gemacht. Und wir informieren unsere Mitarbeitenden, dass eine Stelle zu besetzen ist, und fragen nach, ob sie gerade passende Kandidaten oder Kandidatinnen unter ihren Klienten haben.

Wie verläuft das Auswahlverfahren?
Bei uns ist speziell, dass wir ständig rekrutieren. Das ist unser Geschäft. Kennt ein Personalberater in den Filialen mögliche Kandidaten, führt er eine erste Triage und ein Erstinterview durch. Die Filialleiter reichen Vorschläge weiter an den Regionaldirektor, der die Bewerber begutachtet. Danach machen wir ein strukturiertes Interview. Daran sind von unserer Seite zwei Personen beteiligt, darunter ein neutraler Rekrutierungsexperte. Das kann jemand vom HR, ein anderer Direktor oder Filialleiter sein - einer also, der mit dem neuen Mitarbeiter nicht unmittelbar zusammenarbeiten wird und nicht unter Druck steht, jemanden anzustellen. Bei Positionen ab dem Filialleiter und aufwärts ist das HR immer
involviert, meistens sogar der Generaldirektor.

Wie bewerten Sie die Dossiers, die auf Ihrem Schreibtisch landen?
Bewerber und Bewerberinnen, die durch eine Filiale vorgeschlagen wurden, haben den Vorteil, dass sie schon mit einer Empfehlung kommen. Ihre Dossiers sind so aufbereitet, dass diese Kandidaten sicher zum Gespräch eingeladen werden. Anders ist es bei Bewerbern, die sich auf eine externe Ausschreibung gemeldet haben. Da kommt meistens alles Mögliche rein. Ich suche momentan einen Key Account Manager und habe die Stelle auf verschiedenen Internetseiten inseriert. Eine Bewerbung kam sogar aus Indien. Nicht dass der Mann kein guter Key Account Manager ist, aber er kann nur Englisch. Wenn ich in der Annonce nun zwingend gute Deutsch-, Französisch- und Englischkenntnisse verlange, muss das erfüllt sein. Das heisst, ich prüfe als Erstes, ob ein Bewerber die geforderten Qualifikationen und Eigenschaften mitbringt. Das Dossier muss so gegliedert sein, dass ich mir davon schnell einen Eindruck verschaffen kann. In dem Sinn ist das Dossier wie ein Verkaufsprospekt Mittel zum Zweck, es ist Teil des Selbstmarketings.

Gibt es bestimmte Kriterien, nach denen Sie Bewerber beurteilen?
Für mich ist wichtig, dass man sich mit der Stelle auseinandersetzt, für die man sich bewirbt. Wenn ich auf dem Internet eine Stelle ausschreibe und bereits nach fünf Minuten eine Bewerbung reinkommt, ist mir das zu schnell. Denn in der Zeit kann kein Bewerber geklärt haben, was das für eine Firma ist, bei der er sich beworben hat. Dabei müsste er genau das machen, schauen: Was ist das für ein Unternehmen? Was produziert es? Was kann und will ich dort einbringen? Passt die Firma zu mir? Was braucht es für diesen Job? Wenn da nun steht, perfekte Französischkenntnisse sind gewünscht, ich aber nicht gut Französisch kann, ist das für diesen Job ein Nachteil. Aber: Könnte ich ihn eventuell ausgleichen, indem ich betone, dass ich perfekt Deutsch und Englisch beherrsche? Der HR-Leiter muss solche Überlegungen aus der Bewerbung herauslesen können oder sie allerspätestens beim ersten Interview erfahren.

Ein Kandidat muss also argumentieren können, weshalb er für die Stelle geeignet ist.
Genau. Es gibt Fragen, die kommen immer: Warum haben Sie sich bei uns beworben? Was hat Sie in dem Inserat angezogen? Warum sollen wir gerade Sie anstellen? Hat ein Kandidat da
keine Antwort bereit, hat er schon verloren. Dabei kann das jeder vorbereiten und üben.

Wenn jemand zum Gespräch eingeladen wird, worauf achten Sie beim Treffen?
Der Spruch «Man hat nie eine zweite Chance, einen ersten Eindruck zu machen» stimmt. Der erste Eindruck zählt. Das Wichtigste ist, in dieser Situation sich selbst zu bleiben und nichts vorzuspielen. Die meisten HR-Leute entwickeln mit der Erfahrung ein sehr feines Gespür. Man hört die Zwischentöne heraus und merkt, ob etwas echt ist oder aufgesetzt. Manche Leute sind nervös und angespannt. Bei anderen merkt man, dass sie Erfahrung mit der Situation haben und cool damit umgehen können.

Sie fordern Ehrlichkeit. Stehen Bewerber nicht schwach da, wenn sie in dieser Situation sagen, dass sie nervös sind?
Nein. Ich finde es gut, weil ich dann etwas zur Entspannung der Situation tun kann. Mir bringt es nichts, wenn der Kandidat oder die Kandidatin im Gespräch hyperventiliert. Weil ich von ihnen so nicht die Informationen bekomme, die ich brauche. Ein Jobinterview sollte ein Dialog sein, bei dem der Kandidat gerne, offen und bereitwillig Auskunft gibt. So kann ich mir von der Person ein Bild machen. Natürlich kommen in einem Bewerbungsgespräch auch knifflige oder harte Fragen. Umso wichtiger ist es, dass das Gespräch in einer angenehmen Atmosphäre stattfindet.

Und wenn ein Kandidat sich bei schwierigen Fragen Bedenkzeit erbittet?
Bei unzulässigen Fragen darf er sagen: Dazu brauche ich keine Auskunft zu geben. Bedenkzeit ist nicht korrekt, wenn er Zeit schinden will, weil er das Gefühl hat, bei etwas erwischt worden zu sein, das er verbergen möchte. Frage ich den Kandidaten aber nach Erfahrungen in einer bestimmten Arbeitssituation, ist es in Ordnung, dass er zuerst darüber nachdenken muss, ob er so eine Erfahrung schon gemacht hat.

Gibt es beim Bewerbungsgespräch Sachen, die überhaupt nicht gehen?
Alles, was übertrieben ist, alles, was protzig und angeberisch wirkt, kommt nicht gut an. Ordentliches Auftreten ist selbst­redend Pflicht. Es gibt zum Beispiel Leute, die ein Piercing im Gesicht haben. Nicht, dass ich grundsätzlich etwas dagegen hätte, aber nehmt es doch wenigstens für das Bewerbungsgespräch heraus. Man kann später immer noch klären, ob ein Gesichts­piercing in der Firma akzeptiert wird oder nicht.

Man sollte also zeigen, dass man bereit ist, sich für den Job anzupassen?
Konzessionen braucht es immer. Das richtet sich nicht gegen die Werte der Leute. Es ist in Ordnung, wenn jemand sagt: Ich bin so, wie ich bin, man muss mich so nehmen. Es ist aber auch legitim, wenn ein potenzieller Arbeitgeber antwortet: Dann nehme ich dich nicht. Wie weit eine Anpassung gehen sollte, ist von der Stelle abhängig, um die man sich bewirbt. Ein IT-Crack, der allein in einem stillen Kämmerchen arbeiten wird, braucht nicht die gleichen Ansprüche zu erfüllen wie jemand, der viel Kundenkontakt haben wird.

Haben Sie bei Anstellungen schon danebengegriffen?
Ja, aber heute passiert mir das nicht mehr oft. Entweder musste ich einen Entscheid unter Zeitdruck treffen und bin ein Risiko eingegangen. Oder ich habe mich getäuscht. Es gibt interviewerfahrene Bewerber, die genau wissen, was Personalleiter hören wollen, und sich sehr gut verkaufen. Mit einem souveränen Auftritt können sie Schwächen verdecken. Aber das sind meistens Leute, die täuschen wollen.

Man könnte auch sagen, das sind Menschen mit einem perfekten Selbstmarketing.
Ja, es rentiert aber nicht, etwas zu verkaufen, was man nicht bieten kann. Denn Schwächen werden letztlich immer aufgedeckt.

Viele Schulen und Institute bieten Kurse zum Thema Selbstmarketing an. Wie bewerten Sie diese?
Zwar war ich noch nie in so einem Kurs. Ich denke aber, dass ein Kurs mit beispielsweise zwölf Teilnehmenden nur erfolgreich sein kann, wenn im Kurskonzept genug Zeit eingeplant ist, um jeden einzeln zu betreuen. Natürlich gibt es generell gültige Regeln, die ein Kursleiter oder eine Kursleiterin vermitteln kann. Damit diese den Einzelnen etwas bringen, muss der Kursleiter jedoch auf deren individuelle Gegebenheiten eingehen. Nur so können Teilnehmer herausfinden, wie sie diese am besten präsentieren. Sonst läuft man Gefahr, dass alle uniform auftreten. Grundsätzlich ist Selbstmarketing aber ein wichtiges Instrument, ohne das auf dem Stellenmarkt nichts läuft.

Was würden Sie einem Stellenbewerber als gutes Selbstmarketing empfehlen?
Da gibt es Grundsätzliches: Schau den Leuten in die Augen, pass auf, wie du sprichst, zapple nicht mit den Beinen herum, behalte im Griff, was am weitesten vom Kopf weg ist - die Füsse. Manchmal wirkt einer oben ganz ruhig, schaut man aber unter den Tisch, bietet sich ein anderes Bild. Da sieht man die ganze Angespanntheit. Also lerne, dich äusserlich im Griff zu haben. Aber bleib auch du selbst. Denn ein Bewerbungsgespräch ist eine Herausforderung, da darf man nervös sein. Zudem sollte sich jeder mit sich selbst auseinandersetzen. Man muss sich kennen, um sich gut verkaufen zu können. Ich muss erkennen, was ich zu bieten habe, aber auch, was ich nicht bieten kann. Und Achtung, nicht jede vermeintliche Schwäche ist wirklich eine. Dass ich kein Französisch kann, ist nur dann eine Schwäche, wenn Französisch verlangt wird.

2008, als die Rezession in den USA viele Manager um ihren Job brachte, stellte sich einer mit einem Plakat vor der Brust auf die Wallstreet und machte so auf seine Stellensuche aufmerksam. Auch das ist Selbstmarketing.
Wenn eine auffällige Aktion gut gemacht ist, dann ist das sympathisch. Wenn sie hingegen penetrant sind, kommt das weniger gut an.

Was ist in diesem Fall gut und was schlecht?
Zwei Beispiele dazu: Ein Freund hatte alles versucht, um eine Stelle zu finden, und stand trotzdem vor der Aussteuerung. Zuletzt gestaltete er sein Dossier als Faltprospekt. Er brachte seine Bewerbung einfach in eine ganz neue Form. Dadurch erhielt er viele positive Rückmeldungen. Oder ein Kandidat hatte uns sein Dossier geschickt. Das war etwa eineinhalb Zentimeter grösser
als A4. Egal auf welchen Stapel ich es legte, es stach immer heraus. Zuletzt wurde ich so neugierig, dass ich das Dossier näher studierte. In beiden Fällen funktionierte es, weil die Bewerber auch bei näherer Prüfung mehr zu bieten hatten. Wenn jedoch jemand sein Dossier von einem Grafiker aufbereiten lässt, aber weder Fantasie, Ideen oder Fähigkeiten mitbringt, etwas Ähnliches selbst zu machen, dann ist das nicht gut.

Besteht beim Selbstmarketing nicht die Gefahr, dass man lernt, seine Schwächen zu überspielen?
Das kann gut sein. Dann kommt es darauf an, wie gut der Interviewer ist. In der Regel werden Schwächen schnell aufgedeckt. Damit verliert ein Stellenbewerber seine Glaubwürdigkeit. So jemand kann sich dann fragen: Warum bekomme ich immer nur Absagen? Die Antwort ist einfach: Weil er sich falsch verhält und sich besser verkaufen will, als er ist - und man es merkt.

Teilen Sie den Bewerbern mit, warum Sie nicht genommen wurden?
Bei Erstgesprächen delegiere ich die Absagen an meine Assistenten, da gibt es in der Regel einen Standardbrief. Wenn jemand Näheres zur Absage wissen möchte, kann er gerne nachfragen, aber bitte nicht auf eine anklagende Weise. Bei den letzten zwei oder drei Bewerbern teile ich die Gründe in einem Gespräch mit. Es spielen bei der Entscheidung immer auch langfristige Erwägungen mit. Das Personalwesen ist nicht mehr nur Personal- und Lohnadministration. HR hat heute strategische Aufgaben und ist deshalb oft Teil der Geschäftsleitung. So muss ich mir überlegen, wo sich die Firma hinentwickeln soll und welche Leute sie dazu braucht. Müssen wir die von aussen hereinholen, oder haben wir in unserem Mitarbeiter­bestand das Potenzial und können es mit Schulungen
weiterentwickeln? Haben wir die entsprechenden Programme? Und so weiter. Ein Kandidat kann in diese Strategie passen, ein anderer, mit ebenso guten Qualifikationen, möglicherweise nicht.

Sie blicken mit Ihren 25 Jahren im HR-Management auf einige Änderungen zurück. Was denken Sie, wohin entwickelt es sich weiter?
Die Stellung des Personalmanagements wird in den Betrieben immer wichtiger werden. Verfügten früher vor allem grosse Firmen über eine HR-Abteilung, hat das HR heute auch bei KMU einen höheren Stellenwert. Tendenziell werden immer mehr Leistungen ausgelagert. Im Personalmanagement bedeutet das zum Beispiel, dass die Lohnbuchhaltung oder die Mitarbeiterrekrutierung rausgegeben wird, damit sich das Unternehmen auf seine Kernkompetenzen konzentrieren kann.

Human Resources Management ist also ein Business mit Zukunft?
Ja. Und zwar immer mehr.